La science de l’amélioration de la motivation au travail

Informations clés

• Des objectifs clairs
• Autonomie
• Cultiver une culture de travail positive avec des relations de soutien renforce le moral

Toute motivation vient de l’intérieur, qu’elle soit déclenchée par des récompenses ou des efforts qui améliorent notre image de soi ou par des activités intrinsèquement motivantes dans lesquelles nous nous engageons sans autre récompense que le plaisir que ces activités nous procurent.

Le sujet de la motivation des employés peut être assez intimidant pour les managers, les dirigeants et les professionnels des ressources humaines.

Les organisations qui offrent à leurs membres un travail significatif et engageant contribuent non seulement à la croissance de leurs résultats financiers, mais créent également un sentiment de vitalité et d’épanouissement qui se répercute dans leur culture organisationnelle et dans la vie personnelle de leurs employés.

La capacité d’une organisation à apprendre et à traduire rapidement cet apprentissage en action constitue l’avantage concurrentiel ultime.

Jack Welch

Dans le contexte du travail, une compréhension de la motivation peut être appliquée pour améliorer la productivité et la satisfaction des employés ; aider à fixer des objectifs individuels et organisationnels ; mettre le stress en perspective; et structurer les emplois de manière à offrir des niveaux optimaux de défi, de contrôle, de variété et de collaboration.

Cet article démystifie la motivation sur le lieu de travail et présente les découvertes récentes en matière de comportement organisationnel qui contribuent positivement aux pratiques d'amélioration de la motivation et de la vie au travail.

Avant de continuer, nous avons pensé que vous aimeriez peut-être consulter uporabnapsihologija.com . Ces exercices détaillés et fondés sur la science vous aideront, vous ou vos clients, à créer des objectifs réalisables et à maîtriser des techniques pour créer un changement de comportement durable.

Motivation sur le lieu de travail

La motivation sur le lieu de travail a été traditionnellement comprise en termes de récompenses extrinsèques sous forme de rémunération, d'avantages sociaux, d'avantages, de récompenses ou d'évolution de carrière.

Avec l’évolution rapide de l’économie du savoir d’aujourd’hui, motivation nécessite plus qu’une approche du bâton et de la carotte. La recherche montre que l’innovation et la créativité, essentielles à la génération de nouvelles idées et à une plus grande productivité, sont souvent étouffées lorsque des récompenses extrinsèques sont introduites.

Daniel Pink (2011) explique l’aspect délicat des récompenses externes et soutient qu’elles sont comme des drogues, où des doses plus fréquentes sont nécessaires plus souvent. Les récompenses peuvent souvent signaler qu’une activité n’est pas souhaitable.

Les activités intéressantes et stimulantes sont souvent enrichissantes en elles-mêmes. Les récompenses ont tendance à concentrer et à restreindre l’attention et ne fonctionnent bien que si elles améliorent la capacité de faire quelque chose de intrinsèquement précieux. La motivation extrinsèque est meilleure lorsqu'elle est utilisée pour motiver les employés à effectuer des activités routinières et répétitives, mais elle peut être préjudiciable aux efforts créatifs.

Anticiper les récompenses peut également altérer le jugement et provoquer un comportement de recherche de risques, car cela active la dopamine. Nous ne remarquons pas de solutions périphériques et à long terme lorsque des récompenses immédiates sont offertes. Des études ont montré que les gens choisissent souvent la voie basse lorsqu'ils recherchent des récompenses, car le comportement addictif est axé sur le court terme et certains peuvent opter pour une victoire rapide.

Pink (2011) prévient que la grandeur et la myopie sont incompatibles, et que sept défauts mortels des récompenses suivront bientôt. Il a découvert qu’anticiper des récompenses a souvent des conséquences indésirables et a tendance à :

• Éteindre la motivation intrinsèque
• Diminuer les performances
• Encourager la triche
• Diminuer la créativité
• Éliminer les bons comportements
• Devenez addictif
• Favoriser la réflexion à court terme

Pink (2011) suggère que nous devrions récompenser uniquement les tâches de routine pour renforcer la motivation et fournir une justification, reconnaître que certaines activités sont ennuyeuses et permettre aux gens d'accomplir la tâche à leur manière. Lorsque nous augmentons la variété et les opportunités de maîtrise au travail, nous augmentons la motivation.

Les récompenses ne doivent être données qu'une fois la tâche terminée, de préférence sous forme de surprise, de fréquence variable et alternées entre récompenses tangibles et éloges. Fournir des informations et des commentaires significatifs et spécifiques sur l’effort (et non sur la personne) s’est également avéré plus efficace que les récompenses matérielles pour accroître la motivation (Pink, 2011).

Théories de la motivation dans le comportement organisationnel

Parmi les dizaines de théories sur la motivation, certaines ont été développées en pensant à la productivité au travail.

Ils ont façonné le paysage de notre compréhension du comportement organisationnel et de nos approches en matière de motivation des employés. Nous discutons de quelques-unes des théories de motivation les plus fréquemment appliquées au comportement organisationnel.

La théorie à deux facteurs de Herzberg

La théorie de la motivation à deux facteurs de Frederick Herzberg (1959), également connue sous le nom de théorie à deux facteurs ou théorie motivation-hygiène, est le résultat d’une étude analysant les réponses de 200 comptables et ingénieurs interrogés sur leurs sentiments positifs et négatifs à l’égard de leur travail. Herzberg (1959) conclut que deux facteurs majeurs influencent la motivation et la satisfaction des employés à l'égard de leur travail :

• Facteurs de motivation, qui peuvent motiver les employés à travailler plus dur et conduire à une satisfaction au travail, y compris des expériences d'un plus grand engagement et d'un plus grand plaisir au travail, des sentiments de reconnaissance et un sentiment de progression de carrière
• Facteurs d'hygiène, qui peuvent potentiellement conduire à une insatisfaction et à un manque de motivation s'ils sont absents, tels qu'une rémunération adéquate, des politiques d'entreprise efficaces, des avantages sociaux complets ou de bonnes relations avec les managers et les collègues.

Herzberg (1959) soutient que même si les facteurs de motivation et d’hygiène influencent tous deux la motivation, ils semblent fonctionner de manière totalement indépendante l’un de l’autre. Il a constaté que les facteurs de motivation augmentaient la satisfaction et la motivation des employés, mais que l’absence de ces facteurs ne provoquait pas nécessairement l’insatisfaction.

De même, la présence de facteurs d’hygiène ne semble pas augmenter la satisfaction et la motivation, mais leur absence provoque une augmentation de l’insatisfaction. On peut se demander si sa théorie serait vraie aujourd’hui en dehors des industries ouvrières, en particulier parmi les jeunes générations, qui sont peut-être à la recherche d’un travail et d’une croissance significatifs.

La hiérarchie des besoins de Maslow

La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow propose que les employés deviennent motivés selon un continuum de besoins allant des besoins physiologiques de base aux besoins psychologiques de niveau supérieur pour la croissance et la croissance. réalisation de soi . La hiérarchie était initialement conceptualisée en cinq niveaux :

• Besoins physiologiques qui doivent être satisfaits pour qu'une personne survive, comme la nourriture, l'eau et un abri
• Besoins en matière de sécurité qui incluent la sécurité personnelle et financière, la santé et le bien-être
• Besoins d’appartenance pour les amitiés, les relations et la famille
• Besoins d’estime qui incluent des sentiments de confiance en soi et de respect des autres
• Des besoins de réalisation de soi qui définissent le désir de réaliser tout ce que nous pouvons et de réaliser notre plein potentiel.

Selon la hiérarchie des besoins, nous devons être en bonne santé, en sécurité et en sécurité, avec des relations significatives et de la confiance avant de pouvoir atteindre la réalisation de notre plein potentiel.

Pour une discussion complète sur d’autres théories des besoins psychologiques et sur l’importance de la satisfaction des besoins, consultez notre article sur Comment motiver .

Effet aubépine

L’effet Hawthorne, nommé d’après une série d’expériences sociales sur l’influence des conditions physiques sur la productivité dans l’usine Western Electric de Hawthorne, Chicago, dans les années 1920 et 30, a été décrit pour la première fois par Henry Landsberger en 1958 après avoir remarqué que certaines personnes avaient tendance à travailler plus dur et à mieux performer lorsque les chercheurs les observaient.

Bien que les chercheurs aient modifié de nombreuses conditions physiques tout au long des expériences, notamment l’éclairage, les horaires de travail et les pauses, les augmentations de productivité des employés ont été plus significatives en réponse à l’attention qui leur était portée, plutôt qu’aux changements physiques eux-mêmes.

Aujourd’hui, l’effet Hawthorne est mieux compris comme une justification de l’importance de fournir aux employés une rétroaction et une reconnaissance spécifiques et significatives. Cette vision est contredite par l’existence d’environnements de travail axés uniquement sur les résultats, qui permettent une autonomie totale et sont axés sur la performance et les livrables plutôt que sur la gestion des employés.

Théorie de l'espérance

Théorie de l'espérance proposes that we are motivated by our expectations of the outcomes as a result of our behavior and make a decision based on the likelihood of being rewarded for that behavior in a way that we perceive as valuable.

Par exemple, un employé peut être plus susceptible de travailler plus dur s'il a été promis une augmentation que s'ils supposé ils pourraient en obtenir un.

Théorie de l'espérance posits that three elements affect our behavioral choices:

• Espérance est la conviction que nos efforts aboutiront à l'objectif souhaité et sont basés sur notre expérience passée et influencés par notre confiance en nous et notre anticipation de la difficulté à atteindre l'objectif.
• Instrumentalité est la conviction que nous recevrons une récompense si nous répondons aux attentes en matière de performance.
• Valence est la valeur que nous accordons à la récompense.

Théorie de l'espérance tells us that we are most motivated when we believe that we will receive the desired reward if we hit an achievable and valued target, and least motivated if we do not care for the reward or do not believe that our efforts will result in the reward.

Théorie tridimensionnelle de l'attribution

La théorie de l’attribution explique comment nous attachons une signification à notre propre comportement et à celui des autres et comment les caractéristiques de ces attributions peuvent affecter la motivation future.

La théorie tridimensionnelle de l’attribution de Bernard Weiner propose que la nature de l’attribution spécifique, comme la malchance ou le fait de ne pas travailler assez dur, est moins importante que les caractéristiques de cette attribution telles que perçues et vécues par l’individu. Selon Weiner, trois caractéristiques principales des attributions peuvent influencer notre comportement à l’avenir :

Stabilité est lié à l’omniprésence et à la permanence ; un exemple de facteur stable est un employé qui estime qu'il n'a pas répondu aux attentes en raison d'un manque de soutien ou de compétence. Un facteur instable peut ne pas fonctionner correctement en raison d'une maladie ou d'un manque temporaire de ressources.

Il n’y a pas de secrets pour réussir. C’est le résultat d’une préparation, d’un travail acharné et de l’apprentissage de l’échec.

Colin Powell

Selon Weiner, des attributions stables pour des réalisations réussies peuvent être éclairées par des expériences positives antérieures, telles que la réalisation du projet dans les délais, et peuvent conduire à des attentes positives et à une plus grande motivation pour réussir à l'avenir. Des situations défavorables, telles que des non-respects répétés des délais, peuvent conduire à des attributions stables caractérisées par un sentiment de futilité et des attentes moindres pour l’avenir.

Lieu de contrôle décrit une perspective sur l’événement comme étant causé par un facteur interne ou externe. Par exemple, si l’employé estime que c’est de sa faute si le projet a échoué, en raison d’une qualité innée telle qu’un manque de compétences ou de capacité à relever le défi, il risque d’être moins motivé à l’avenir.

S’ils pensent qu’un facteur externe est à blâmer, comme un délai irréaliste ou un manque de personnel, ils ne connaîtront peut-être pas une telle baisse de motivation.

Contrôlabilité définit dans quelle mesure la situation était contrôlable ou évitable. Si un employé pense qu’il aurait pu faire mieux, il peut être moins motivé à réessayer à l’avenir qu’une personne qui croit que des facteurs indépendants de sa volonté sont à l’origine des circonstances entourant le revers.

Théorie X et théorie Y

Douglas McGregor a proposé deux théories pour décrire les points de vue des managers sur la motivation des employés : la théorie X et la théorie Y. Ces points de vue sur la motivation des employés ont des implications radicalement différentes pour la direction.

Il a divisé les dirigeants entre ceux qui pensent que la plupart des employés évitent le travail et n'aiment pas les responsabilités (managers de la théorie X) et ceux qui affirment que la plupart des employés aiment travailler et font des efforts lorsqu'ils ont le contrôle sur le lieu de travail (managers de la théorie Y).

Pour motiver les employés de la théorie X, l'entreprise doit pousser et contrôler son personnel en appliquant des règles et en mettant en œuvre des sanctions.

Les employés de la théorie Y, en revanche, sont perçus comme choisissant consciemment de s'impliquer dans leur travail. Ils sont motivé et peuvent exercer leur autogestion, et la responsabilité des dirigeants est de créer un environnement favorable et de développer des opportunités permettant aux employés d'assumer des responsabilités et de faire preuve de créativité.

La théorie X s'appuie fortement sur ce que nous savons sur la motivation intrinsèque et sur le rôle que joue la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux dans la motivation efficace des employés.

Théorie Z

Prenant comme point de départ la théorie X et la théorie Y, la théorie Z a été développée par le Dr William Ouchi. La théorie combine les philosophies de gestion américaines et japonaises et se concentre sur la sécurité d'emploi à long terme, la prise de décision consensuelle, les lenteurs des procédures d'évaluation et de promotion et la responsabilité individuelle dans un contexte de groupe.

Ses nobles objectifs incluent la fidélisation des employés envers l’entreprise en leur offrant un emploi à vie, en se concentrant sur leur bien-être et en encourageant le travail de groupe et les interactions sociales pour motiver les employés sur le lieu de travail.

Stratégies de motivation des employés

Ces nombreuses théories ont plusieurs implications sur les moyens de motiver les employés. Ils varient en fonction des perspectives que les dirigeants attribuent à la motivation et de la manière dont celle-ci se répercute et est intégrée dans les pratiques, les politiques et la culture.

L’efficacité de ces approches est en outre déterminée par la prise en compte des préférences individuelles en matière de motivation. Néanmoins, divers motivational theories peuvent guider notre attention sur les aspects du comportement organisationnel qui peuvent nécessiter une intervention.

La théorie à deux facteurs de Herzberg , par exemple, implique que pour que la main-d’œuvre soit la plus heureuse et la plus productive, les entreprises doivent s’efforcer d’améliorer à la fois les facteurs de motivation et d’hygiène.

La théorie suggère que pour aider à motiver les employés, l'organisation doit veiller à ce que chacun se sente apprécié et soutenu, reçoive de nombreux commentaires spécifiques et significatifs, et comprenne et ait confiance dans la façon dont il peut grandir et progresser professionnellement.

Pour éviter l'insatisfaction au travail, les entreprises doivent veiller à prendre en compte les facteurs d'hygiène en offrant aux employés les meilleures conditions de travail possibles, une rémunération équitable et des relations de soutien.

La hiérarchie des besoins de Maslow , d'un autre côté, peut être utilisé pour transformer une entreprise dans laquelle les managers ont du mal avec le concept abstrait de réalisation de soi et ont tendance à trop se concentrer sur les besoins de niveau inférieur. Chip Conley, le fondateur du Joie de Vivre chaîne hôtelière et responsable de l'hospitalité chez Airbnb, a trouvé un moyen de résoudre ce dilemme en aidant ses employés à comprendre le sens de leur rôle lors d'une retraite du personnel.

Dans un exercice, il a demandé à des groupes de femmes de ménage de se décrire ainsi que leurs responsabilités professionnelles en donnant à leur groupe un nom qui reflète la nature et le but de ce qu'ils faisaient. Ils ont trouvé des noms tels que The Serenity Sisters, The Clutter Busters et The Peace of Mind Police.

Ces désignations fournissaient une justification significative et leur donnaient le sentiment qu'ils faisaient plus que simplement nettoyer, mais créaient plutôt un espace permettant au voyageur éloigné de chez lui de se sentir en sécurité et protégé (Pattison, 2010). En leur montrant la valeur de leur rôle, Conley a permis à ses employés de se sentir respectés et motivés à travailler plus dur.

L'effet Hawthorne des études et La théorie tridimensionnelle de l’attribution de Weiner avoir des implications pour fournir et solliciter des commentaires et des éloges réguliers. Reconnaître les efforts des employés et fournir des commentaires spécifiques et constructifs dans les domaines où ils peuvent s’améliorer peut les aider à éviter d’attribuer leurs échecs à un manque inné de compétences.

Féliciter les employés pour leurs améliorations ou pour avoir utilisé la bonne méthodologie, même si les résultats finaux n’ont pas été obtenus, peut les encourager à transformer les échecs en opportunités d’apprentissage. Cela peut favoriser un environnement de sécurité psychologique qui peut contribuer davantage à l'idée selon laquelle le succès est contrôlable en utilisant différentes stratégies et fixer des objectifs réalisables .

Théories X, Y et Z montrent que l’un des moyens les plus efficaces de bâtir une organisation prospère consiste à élaborer des pratiques organisationnelles qui renforcent l’autonomie, la compétence et l’appartenance. Ces pratiques consistent notamment à accorder un pouvoir discrétionnaire en matière de prise de décision, à partager largement des informations, à minimiser les incidents d'incivilité et à offrir des commentaires sur les performances.

Se faire dire quoi faire n’est pas un moyen efficace de négocier. Avoir un sentiment d'autonomie au travail alimente la vitalité et la croissance et crée des environnements dans lesquels les employés sont plus susceptibles de s'épanouir lorsqu'ils sont habilités à prendre des décisions qui affectent leur travail.

Le feedback satisfait le besoin psychologique de compétence. Lorsque les autres apprécient notre travail, nous avons tendance à l’apprécier davantage et à travailler plus dur. Les retours particulièrement bidirectionnels, ouverts, fréquents et guidés créent des opportunités d’apprentissage.

Des commentaires fréquents et spécifiques aident les gens à savoir où ils en sont en termes d’aptitudes, de compétences et de performances, et créent un sentiment de compétence et d’épanouissement. Les éloges immédiats, spécifiques et publics axés sur l'effort et le comportement et non sur les traits sont les plus efficaces. Les commentaires positifs incitent les employés à rechercher leur plein potentiel.

Le manque de reconnaissance est psychologiquement épuisant, et des études montrent que la reconnaissance améliore la santé car les gens subissent moins de stress. En plus d’être reconnue par leur manager, la reconnaissance entre pairs a un impact positif sur l’expérience employé (Anderson, 2018). Récompenser l’équipe autour de la personne qui a bien fait et donner plus de responsabilités aux plus performants plutôt que des congés a également eu un impact positif.

Autres approches de la motivation au travail comprennent ceux qui mettent l'accent sur le sens et ceux qui soulignent l'importance de créer des environnements de travail positifs.

Un travail valorisant est de plus en plus considéré comme la pierre angulaire de la motivation. Dans certains cas, l’épuisement professionnel n’est pas causé par trop de travail, mais par un manque de sens. Depuis de nombreuses années, les chercheurs reconnaissent le potentiel motivant de l’importance des tâches et de l’exécution d’un travail qui affecte le bien-être des autres.

Trop souvent, les employés effectuent un travail qui fait la différence mais n'ont jamais la chance de voir ou de rencontrer les personnes concernées. Les recherches d'Adam Grant (2013) témoignent du pouvoir des objectifs à long terme qui profitent aux autres et montrent comment l'utilisation du sens pour motiver ceux qui ne sont pas susceptibles de gravir les échelons peut donner du sens au travail en élargissant les perspectives.

Créer un environnement de travail optimiste et positif peut également jouer un rôle essentiel dans l’augmentation de la motivation des employés et peut être réalisé grâce aux éléments suivants :

• Encourageant travail d'équipe et partager des idées
• Fournir des outils et des connaissances pour bien performer
• Éliminer les conflits dès qu'ils surviennent
• Donner aux employés la liberté de travailler de manière indépendante lorsque cela est approprié
• Aider les employés à établir des buts et des objectifs professionnels et à aligner ces buts sur l’estime de soi de l’individu
• Rendre claire la relation de cause à effet en établissant un objectif et sa récompense
• Offrir des encouragements lorsque les travailleurs franchissent des étapes importantes
• Célébrer les réalisations des employés et les réalisations de l’équipe tout en évitant de comparer les réalisations d’un travailleur à celles des autres
• Offrir l’incitation d’un programme d’intéressement aux bénéfices, d’établissement d’objectifs collectifs et de travail d’équipe
• Solliciter l'avis des employés par le biais d'enquêtes régulières sur la satisfaction des employés
• Offrir un enrichissement professionnel en remboursant les frais de scolarité et en encourageant les employés à poursuivre des études complémentaires et à participer à des organisations industrielles, à des ateliers de compétences et à des séminaires.
• Motiver par la curiosité et créer un environnement qui stimule l'intérêt des employés à en savoir plus
• Utiliser la coopération et la compétition comme forme de motivation basée sur les préférences individuelles

Parfois, les dirigeants inexpérimentés supposeront que les mêmes facteurs qui motivent un employé, ou les dirigeants eux-mêmes, motiveront également les autres. Certains feront l’erreur d’introduire des facteurs démotivants sur le lieu de travail, comme des punitions pour erreurs ou des critiques fréquentes, mais le renforcement négatif fonctionne rarement et se retourne souvent contre lui.

Il est important de garder à l’esprit que la motivation est individuelle et que le degré de réussite obtenu grâce à une seule stratégie ne sera pas le moyen le plus efficace de motiver tous les employés.

Motivation et performance au travail

Il existe plusieurs interventions de psychologie positive qui peuvent être utilisées sur le lieu de travail pour améliorer des résultats importants, tels qu'une réduction du stress au travail et une motivation, un engagement au travail et un rendement au travail accrus. De nombreuses études empiriques ont été menées ces dernières années pour vérifier les effets de ces interventions.

Interventions en capital psychologique

Interventions en capital psychologique are associated with a variety of work outcomes that include improved job performance, engagement, and organizational citizenship behaviors (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan 2017). Psychological capital refers to a psychological state that is malleable and open to development and consists of four major components:

• Auto-efficacité et confiance dans notre capacité à réussir des tâches de travail difficiles
• Optimisme et attributions positives sur l'avenir de notre carrière ou de notre entreprise
• Espoir et réorientation des chemins vers les objectifs de travail face aux obstacles
• La résilience au travail et rebondir après des situations défavorables (Luthans

Interventions de création d'emplois

Création d'emplois Les interventions – où les employés conçoivent et contrôlent les caractéristiques de leur travail pour créer une adéquation optimale entre les exigences du travail et leurs forces personnelles – peuvent conduire à une amélioration du rendement et à un plus grand engagement au travail (Bakker, Tims,

Le concept de création d'emplois est enraciné dans la théorie des exigences professionnelles et des ressources et suggère que la motivation, l'engagement et la performance des employés peuvent être influencés par des pratiques telles que (Bakker et al., 2012) :

• Tentatives de modification des ressources du travail social, telles que le feedback et le coaching
• Ressources d'emploi structurelles, telles que des opportunités d'évolution au travail
• Des exigences professionnelles exigeantes, telles que la réduction de la charge de travail et la création de nouveaux projets

Création d'emplois is a self-initiated, proactive process by which employees change elements of their jobs to optimize the fit between their job demands and personal needs, abilities, and strengths (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Leadership et motivation

Les dirigeants de tous bords peuvent grandement contribuer à accroître la motivation et l’engagement des employés au travail.

Aujourd'hui motivation research montre que la participation est susceptible de conduire à plusieurs comportements positifs tant que les managers encouragent un engagement, une motivation et une productivité accrus tout en reconnaissant l'importance du repos et de la récupération au travail.

La sécurité psychologique est un facteur clé pour accroître l’engagement au travail (Kahn, 1990). Sécurité psychologique permet à un employé ou à un membre de l'équipe de prendre des risques interpersonnels et fait référence à la capacité d'amener notre moi authentique au travail sans craindre de conséquences négatives sur l'image de soi, le statut ou la carrière (Edmondson, 1999).

Lorsque les employés perçoivent la sécurité psychologique, ils sont moins susceptibles d'être distraits par des émotions négatives telles que la peur, qui découle du souci de contrôler les perceptions des managers et des collègues.

Faire face à la peur nécessite également une intense régulation émotionnelle (Barsade, Bref,

Des caractéristiques structurelles efficaces, telles que le coaching du leadership et le soutien contextuel, sont quelques-uns des moyens par lesquels les managers peuvent instaurer la sécurité psychologique sur le lieu de travail (Hackman, 1987). Le comportement des dirigeants peut influencer de manière significative le comportement des employés et conduire à une plus grande confiance (Tyler

Des réponses encourageantes, orientées coaching et non défensives aux préoccupations et questions des employés peuvent conduire à un sentiment de sécurité accru et garantir la présence d’un capital psychologique vital.

Un autre facteur essentiel pour accroître l’engagement et la motivation au travail est l’équilibre entre les exigences professionnelles et les ressources des employés.

Les exigences du travail peuvent provenir de contraintes de temps, d'exigences physiques, d'une priorité élevée et du travail posté et ne sont pas nécessairement préjudiciables. Des exigences professionnelles élevées et des ressources élevées peuvent toutes deux accroître l'engagement, mais il est important que les employés perçoivent qu'ils sont en équilibre, avec suffisamment de ressources pour faire face à leurs exigences professionnelles (Crawford, LePine,

Des exigences exigeantes peuvent être très motivantes, stimulant les employés à atteindre leurs objectifs et stimulant leur croissance personnelle. Néanmoins, ils exigent également que les employés soient plus attentifs et absorbés et qu'ils consacrent plus d'énergie à leur travail (Bakker

Malheureusement, lorsque les employés perçoivent qu'ils n'ont pas suffisamment de contrôle pour faire face à ces exigences difficiles, ces mêmes exigences élevées seront vécues comme très épuisantes (Karasek, 1979).

Ce sentiment de contrôle perçu peut être accru avec des ressources suffisantes comme le soutien de la direction et des pairs et, tout comme les effets de la sécurité psychologique, peut garantir que les employés ne sont pas gênés par des distractions qui peuvent limiter leur attention, leur absorption et leur énergie.

Le modèle de stress professionnel exigences-ressources suggère que les exigences professionnelles qui obligent les employés à être attentifs et absorbés peuvent être épuisantes si elles ne sont pas associées à des ressources adéquates, et montre comment des ressources suffisantes permettent aux employés de maintenir un niveau d'engagement positif qui ne mène pas finalement au découragement ou à l'épuisement professionnel (Demerouti, Bakker, Nachreiner,

Enfin, un autre ensemble de facteurs essentiels à l’augmentation de l’engagement au travail concerne les auto-évaluations de base et le concept de soi (Judge

L’estime de soi et l’efficacité sont renforcées par l’augmentation de la confiance générale des employés dans leurs capacités, ce qui les aide à se sentir en sécurité dans leur peau et, par conséquent, plus motivés et engagés dans leur travail (Crawford et al., 2010).

L’impact social, en particulier, est devenu de plus en plus important dans la tendance croissante des salariés à rechercher un travail valorisant. Un tel exemple est le MBA Oath créé par 25 diplômé de Harvard les étudiants en commerce s’engagent à mener des carrières professionnelles empreintes d’intégrité et d’éthique :

Le serment du MBA

En tant que chef d'entreprise, je reconnais mon rôle dans la société.

Mon objectif est de diriger les gens et de gérer les ressources pour créer une valeur qu'aucun individu ne peut créer seul.

Mes décisions affectent le bien-être des individus à l'intérieur et à l'extérieur de mon entreprise, aujourd'hui et demain. Par conséquent, je promets que :

• Je gérerai mon entreprise avec loyauté et soin, et je ne favoriserai pas mes intérêts personnels aux dépens de mon entreprise ou de la société.
• Je comprendrai et respecterai, dans la lettre et dans l’esprit, les lois et les contrats régissant ma conduite et celle de mon entreprise.
• Je m'abstiendrai de toute corruption, concurrence déloyale ou pratique commerciale préjudiciable à la société.
• Je protégerai les droits humains et la dignité de toutes les personnes concernées par mon entreprise et je m'opposerai à la discrimination et à l'exploitation.
• Je protégerai le droit des générations futures à améliorer leur niveau de vie et à jouir d’une planète saine.
• Je rendrai compte des performances et des risques de mon entreprise avec précision et honnêteté.
• J'investirai dans mon développement personnel et celui des autres, en aidant la profession de gestionnaire à continuer de progresser et de créer une prospérité durable et inclusive.

En exerçant mes devoirs professionnels selon ces principes, je reconnais que mon comportement doit donner l’exemple d’intégrité, susciter la confiance et l’estime de ceux que je sers. Je resterai responsable envers mes pairs et envers la société de mes actions et du respect de ces normes. Ce serment, je le fais librement et sur mon honneur.

Création d'emplois is the process of personalizing work to better align with one’s strengths, values, and interests (Tims & Bakker, 2010).

N’importe quel travail, à n’importe quel niveau, peut être « conçu », et un travail bien conçu offre plus d’autonomie, un engagement plus profond et un bien-être général amélioré.

Il existe trois types de création d'emplois :

• L'élaboration de tâches implique l'ajout ou la suppression de tâches, le fait de consacrer plus ou moins de temps à certaines tâches ou la refonte des tâches afin qu'elles correspondent mieux à vos principales forces (Berg et al., 2013).
• L'élaboration relationnelle comprend la construction, le recadrage et l'adaptation des relations pour favoriser leur signification (Berg et al., 2013).
• L'artisanat cognitif définit la façon dont nous envisageons notre travail, y compris la façon dont nous percevons les tâches et leur signification.

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Motivation et bonnes affaires

Dans de bonnes circonstances, les institutions positives peuvent favoriser des traits positifs, qui à leur tour peuvent permettre à leurs employés de vivre des expériences subjectives positives.

La motivation prosociale est un moteur important derrière de nombreuses réalisations individuelles et collectives au travail.

C'est un puissant indicateur de persévérance, de performance et de productivité lorsqu'il est accompagné d'une motivation intrinsèque. La motivation prosociale était également révélatrice de comportements de citoyenneté plus affiliés lorsqu'elle était accompagnée d'une motivation envers la motivation de gestion des impressions et était un meilleur prédicteur de performance au travail lorsque les managers étaient perçus comme dignes de confiance (Ciulla, 2000).

Au quotidien, la plupart des emplois ne peuvent pas remplir la tâche difficile de rendre le monde meilleur, mais certains incidents de travail ont un sens parce que vous apportez une contribution précieuse ou que vous êtes en mesure d'aider véritablement quelqu'un dans le besoin.

J.B. Ciulla

Il a été démontré que la motivation prosociale améliore la créativité des employés intrinsèquement motivés, la performance des employés ayant des auto-évaluations de base élevées et les évaluations des performances des employés proactifs. Les mécanismes psychologiques qui permettent cela sont l'importance accordée à l'importance de la tâche, l'encouragement à la prise de perspective et la promotion d'émotions sociales de culpabilité et de gratitude anticipées (Ciulla, 2000).

Certains soutiennent que les organisations dont les produits et services contribuent à une croissance humaine positive sont des exemples de ce qui constitue une bonne affaire (Csíkszentmihályi, 2004). Les entreprises qui ont une âme sont celles où les employés s’engagent profondément et développent une plus grande complexité.

Dans ces environnements uniques, les employés ont la possibilité de faire ce qu'ils font le mieux. En retour, leurs organisations bénéficient des avantages d’une productivité plus élevée et d’un chiffre d’affaires plus faible, ainsi que d’une plus grande rentabilité, d’une plus grande satisfaction des clients et d’une plus grande sécurité sur le lieu de travail. Mais plus important encore, le niveau d’engagement, d’implication ou le degré d’implication positive des employés contribue à l’expérience du bien-être au travail (Csíkszentmihályi, 2004).

Un message à retenir

Daniel Pink (2011) soutient qu’en matière de motivation, la gestion est le problème et non la solution, car elle représente des notions désuètes de ce qui motive les gens. Il affirme que même les formes les plus sophistiquées d’autonomisation des employés et de flexibilité ne sont que des formes de contrôle civilisées.

Il donne l'exemple d'entreprises qui relèvent de ce que l'on appelle des environnements de travail axés uniquement sur les résultats (ROWE), qui permettent à tous leurs employés de travailler quand et où ils le souhaitent, tant que leur travail est accompli.

Valoriser les résultats plutôt que le temps passé en face-à-face peut changer la définition culturelle d'un travailleur qui réussit en remettant en question l'idée selon laquelle de longues heures et une disponibilité constante sont un signe d'engagement (Kelly, Moen,

Des études montrent que les ROWE peuvent accroître le contrôle des employés sur leur horaire de travail ; améliorer l'adéquation entre le travail et la vie personnelle ; affecter positivement la durée du sommeil, les niveaux d’énergie, l’état de santé autodéclaré et l’exercice des employés ; et réduire la consommation de tabac et d'alcool (Moen, Kelly,

Ce type de solution semble peut-être trop ambitieux, et de nombreux environnements de travail traditionnels ne sont pas prêts pour des changements aussi radicaux. Néanmoins, il est difficile d’ignorer les preuves qui s’accumulent rapidement selon lesquelles les environnements de travail qui offrent de l’autonomie, des opportunités d’évolution et une quête de sens sont bons pour notre santé, notre âme et notre société.

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