12 questions d'entretien de motivation

Informations clés

• L'entretien motivationnel permet aux clients de trouver leur propre motivation pour le changement grâce à l'empathie.
• Cette approche met l'accent sur l'écoute active, les questions ouvertes
• La pratique de l’entretien motivationnel peut conduire à un changement de comportement significatif

Avez-vous déjà été guéri par une longue conversation avec quelqu'un au cours de laquelle vous avez reçu toute votre attention et avez senti que l'autre personne vous écoutait vraiment sans jugement ?

Une relation particulière vous a-t-elle permis de vous sentir à nouveau normal, plus léger ou bien dans votre peau ? Il y a de fortes chances que cela se soit produit dans un environnement confiant, ouvert et franc.

Si je peux offrir un certain type de relation, l’autre personne découvrira en lui-même la capacité d’utiliser cette relation pour grandir, et le changement et le développement personnel se produiront.

Carl Rogers

Cet article décrit les principes et techniques sous-jacents d’une de ces formes de communication connue sous le nom d’entretien motivationnel. Le plus souvent utilisé pour accroître la motivation envers un changement de comportement, l’entretien motivationnel est une approche fondée sur des données probantes conçue pour encourager les clients à se convaincre eux-mêmes d’apporter des changements bénéfiques dans leur vie.

Avant de continuer, nous avons pensé que vous aimeriez peut-être consulter uporabnapsihologija.com . Ces exercices détaillés et fondés sur la science vous aideront, vous ou vos clients, à créer des objectifs réalisables et à maîtriser des techniques pour créer un changement de comportement durable.

Qu'est-ce que l'entretien motivationnel

La motivation au changement varie d’une personne à l’autre, d’une situation à l’autre et dans le temps. Certains d’entre nous ne veulent pas, d’autres sont incapables de changer et beaucoup ne sont pas entièrement prêts.

Les techniques d'entretien motivationnel reposent sur les résultats de l'expérience clinique et de la recherche qui montrent simplement que les clients qui croient qu'ils peuvent changer le font, et que ceux à qui on dit qu'on ne s'attend pas à ce qu'ils s'améliorent ne le font pas (Miller,

Les gens sont mieux convaincus par les raisons qu’ils ont eux-mêmes découvertes que par celles qui viennent à l’esprit des autres.

Blaise-Pascal

L’entretien motivationnel est une approche centrée sur le patient style de conseil basé sur les principes de la psychologie humaniste de Carl Rogers. Il a soutenu que pour qu'une personne grandisse, nous avons besoin d'un environnement qui nous offre une véritable ouverture d'esprit qui permet la révélation de soi, une acceptation qui inclut d'être vu avec regard positif inconditionnel , et l'empathie où nous nous sentons écoutés et compris.

Rogers a découvert qu'il était plus efficace de laisser les clients guider la direction du processus dans le cadre d'une thérapie centrée sur la personne.

Le curieux paradoxe est que lorsque je m’accepte tel que je suis, je peux alors changer.

Carl Rogers

L’entretien motivationnel (IM) est une technique permettant motivation croissante changer et s'est révélé particulièrement efficace auprès des personnes qui ne veulent pas ou ne peuvent pas changer.

Utilisé à l’origine dans le cadre du traitement de la dépendance à l’alcool dans les années 1980, l’entretien motivationnel encourageait les patients à réfléchir et à parler de leurs raisons de changer. On a vite découvert que cela minimisait leur résistance et augmentait leur motivation.

Cela s’explique en partie par le fait que l’entretien motivationnel admet que l’ambivalence à l’égard du changement est une expérience humaine normale et souvent une étape nécessaire dans le processus de changement.

L’entretien motivationnel repose sur l’hypothèse que les gens sont ambivalents à l’égard du changement plutôt que faibles ou réticents à le faire. Il s’agit d’une approche optimiste du changement visant à résoudre cette ambivalence en suscitant et en renforçant les discours sur le changement.

Les discussions sur le changement sont les déclarations que nous faisons qui reflètent notre désir de changer, se concentrent sur notre capacité à le faire, énumérent les raisons spécifiques du changement et expriment notre engagement à changer. Des études montrent que les discours sur le changement, en particulier en milieu clinique, ont été associés à un changement de comportement réussi (Sobell

La seule personne qui est éduquée est celle qui a appris à apprendre et à changer.

Carl Rogers

L’entretien motivationnel vise à encourager l’autonomie du patient dans la prise de décision où le clinicien agit comme un guide, clarifiant les forces et les aspirations du patient, écoutant ses préoccupations, renforçant sa confiance dans sa capacité à changer et éventuellement collaborant avec lui sur un plan de changement.

Le processus consiste à impliquer les patients, à décider quoi changer, à évoquer les raisons pour lesquelles ils effectuent le changement et à convenir d'un plan concret.

Une théorie psychologique pertinente qui explique comment et pourquoi l’entretien motivationnel fonctionne est la théorie de l’autodétermination. Il affirme que nous sommes plus susceptibles de changer si nos trois besoins psychologiques fondamentaux sont satisfaits :

• Autonomie dans la prise de décisions
• Maîtrise et sentiment de notre compétence pour opérer le changement
• Relation et sentiment d'être soutenus par des personnes clés autour de nous, y compris des professionnels de la santé.

Un autre utile théorie de l'entretien motivationnel c'est que lorsqu'on s'entend parler de changement, cela a tendance à accroître notre motivation. Dans le cadre des entretiens de motivation, c'est ce qu'on appelle le discours sur le changement. Un nouveau corps de recherche suit actuellement le langage que les patients utilisent lorsqu'ils parlent de changement, et il semble que le discours sur le changement prédit de meilleurs résultats (Gaume, et al, 2013).

Enfin, il a également été noté que le comportement des praticiens pouvait influencer le comportement des clients de manière mesurable. Une revue des recherches suggère que minimiser les comportements des praticiens qui sont incompatibles avec l’entretien motivationnel, comme être en désaccord avec les clients et les confronter, a une influence positive évidente sur les résultats (Gaume et al., 2013).

Questions et compétences en matière d'entretien de motivation

Le but de l’entretien motivationnel est d’encourager le patient à devenir un participant actif dans le processus de changement en évoquant ses motivations intrinsèques au changement.

Et tout cela malgré l’ambivalence et ce qui semble souvent être une résistance, considérée comme un élément normal du processus de changement.

L’évocation est au cœur de l’entretien motivationnel, mais elle est également très difficile à maîtriser car elle est très différente des conseils traditionnels.

L'entretien motivationnel nécessite quatre compétences de communication clés qui soutiennent et renforcent le processus visant à susciter un discours sur le changement, également connu sous le nom d'OARS :

• Questions ouvertes
• Affirmant
• Écoute réflexive
• Résumer

Questions ouvertes Les entretiens motivationnels nous permettent d’en savoir plus sur le point de vue du client et ses idées sur le changement. Ils sont également essentiels à la construction et au renforcement d’une relation de collaboration. Enfin, ils sont également utiles dans le processus d’évoquer les motivations du client pour le changement.

Affirmant peut se faire en reconnaissant et en commentant les forces et les capacités du patient. L'affirmation est excellente pour l'établissement de relations et peut les renforcer davantage en utilisant certaines des techniques de coaching bien connues et en intégrant la reconnaissance et la validation des émotions des clients.

On dirait que c'est vraiment un défi. Pas étonnant que vous vous sentiez dépassé.

Écoute réflexive peut être utilisé efficacement en résumant. Lorsque nous répétons ce que le client nous a dit avec nos propres mots et sous la forme d'une déclaration plutôt que d'une question, nous l'encourageons à continuer de parler. L’avantage le plus crucial de l’écoute réflexive est qu’elle contribue à renforcer l’engagement avec le client, en particulier lorsqu’il est bouleversé ou en colère, car elle peut l’aider à se calmer et à se sentir compris.

Ce que je vous entends dire, c'est…

Mais plus important encore, l’écoute réflexive permet aux praticiens de clarifier ce que dit le client, à la fois dans le but de le comprendre correctement, mais aussi de réfléchir au client afin qu’il puisse entendre ce qu’il dit et puisse soit faire une pause pour réfléchir, soit choisir d’avancer.

Dans l’entretien motivationnel, l’écoute réflexive est utilisée à dessein pour aider le patient à envisager un changement. C’est l’une des caractéristiques les plus fortes du processus d’évocation.

Résumer est également utilisé pour recueillir davantage de réflexions, permettant au praticien et au client d’identifier les idées fondamentales de l’histoire du client. Lorsque nous utilisons l’écoute réflexive et la combinons avec une synthèse efficace, les clients se retrouvent à s’entendre parler de changement.

Lorsque le praticien réfléchit avec empathie au client ce qu’il vient de dire, cela devient une partie du puissant processus consistant à évoquer la propre motivation du client pour le changement.

Dans les entretiens de motivation, les OARS ou questions ouvertes, les affirmations, les réflexions et les résumés sont utilisés pour susciter un discours sur le changement. Évoquer des déclarations d'auto-motivation est l'un des objectifs principaux de l'approche MI et, contrairement à l'OARS, est plus directive. L’objectif est d’aider le client à identifier et à résoudre son ambivalence afin qu’il puisse avancer.

Le discours sur le changement consiste pour le client à faire des déclarations en faveur du changement. Cela indique qu’il est plus disposé, capable ou prêt à effectuer le changement. Le rôle du praticien est de susciter chez le client un discours de changement de manière collaborative et d’éviter de l’imposer. L'entretien motivationnel est un processus consensuel et négocié entre le conseiller et le client.

Le discours sur le changement peut prendre plusieurs formes et est illustré par une déclaration qui indique le désir, la capacité, les raisons et la nécessité de changer.

Désir déclarations indiquant une volonté de faire un changement :

Me mettre en forme me permettrait de me sentir tellement mieux dans ma peau .

Capacité les déclarations parlent de l’auto-efficacité du client ou de sa croyance en sa capacité à apporter des changements :

Je pense qu'avec un peu d'aide, je pourrais peut-être réduire .

Raisons les déclarations reflètent les raisons invoquées par le client pour envisager un changement :

Je dois arrêter de fumer à cause de mon asthme .

Besoin les déclarations indiquent un besoin de changement où l'accent est plus émotionnel que dans le cas des déclarations de raisons, qui sont plus cognitives et rationnelles :

Quelque chose doit changer, ou mon mariage va s'effondrer .

L’aspect le plus important de l’entretien motivationnel est que le praticien reconnaisse puis mette l’accent sur le discours sur le changement et accorde une attention particulière au langage de l’engagement. Lorsque le client utilise des verbes qui expriment un engagement authentique et solide envers le changement, cela présente une opportunité de l'amener à élaborer davantage et à renforcer le niveau d'engagement.

Miller a travaillé avec un linguiste pour montrer que le langage de l'engagement est important et que plus un client fait des déclarations d'engagement fortes, plus son comportement est susceptible de changer.

Le processus visant à susciter des discussions sur le changement doit également se dérouler avec une concentration adéquate. Une fois que le client et le praticien ont clarifié leur objectif de changement, un accord doit être établi sur l’orientation de la conversation. Cela permet d’éviter de faire des hypothèses et de se lancer trop rapidement dans un nouveau sujet de changement.

C'est également une excellente occasion d'aborder un sujet difficile de manière non conflictuelle en le mentionnant simplement et en donnant au patient la possibilité de décider s'il doit en parler.

Il y a aussi la question du partage d’informations et du conseil, qui pourraient devenir dissuasifs s’ils ne sont pas utilisés de manière appropriée. Elle doit être réservée lorsque le patient le demande, ou plus spontanément lorsqu'il y a un bon engagement.

Lorsqu’un certain niveau de relation est établi, un praticien peut également initier une discussion plus formelle sur les étapes du changement ou le niveau de motivation du client. Cela peut inclure d'aider le client à développer une évaluation de son importance actuelle, de sa confiance, de sa préparation et de son engagement envers le changement afin d'explorer comment l'une de ces dimensions pourrait être renforcée.

Il s’agit d’une manière plus directive de susciter le discours de changement d’un client et d’aborder son engagement envers le changement d’une manière qui ressemble à planter la graine et à progresser progressivement vers la négociation de plans de changement spécifiques.

Les compétences en entretien motivationnel ne sont pas sans rappeler certaines compétences de coaching, mais elles ne sont néanmoins pas faciles à maîtriser. Il y en a plusieurs formation entretien motivationnel des manuels sur la façon de mettre en pratique les techniques d’entretien motivationnel, et en voici quelques-uns. Une façon d’évaluer la capacité du praticien à susciter un discours sur le changement est de la comparer aux exemples suivants de compétences supérieures :

• Le praticien utilise questions évocatrices qui ciblent le niveau de motivation actuel du client, par ex. si le client reconnaît un problème dans son comportement, le praticien lui demande d'en explorer les préoccupations ou les aspects problématiques ;
• Le praticien interroge le client sur les facteurs qui pourraient avoir un impact sur son intention ou son optimisme à l'égard du changement lorsque le client n'est pas sûr de sa capacité à changer ;
• Le praticien explore en profondeur l’état de préparation actuel au changement en combinant des échelles d’évaluation et des questions et réflexions ouvertes de suivi qui suscitent les arguments du client en faveur du changement, de l’optimisme et de l’auto-efficacité (voir la section suivante sur l’état de préparation au changement, l’auto-efficacité et l’équilibre décisionnel).

Préparation au changement et motivation

Ce que les gens disent du changement prédit le comportement ultérieur car il reflète la motivation et l’engagement envers le changement. Lorsque les clients avancent des arguments contre le changement, souvent qualifiés de manière contreproductive de résistance, cela produit moins de changement.

Aujourd'hui, nous savons que les interventions réussies en matière de changement de comportement nécessitent une approche systématique par étapes qui implique d'abord évaluer la préparation au changement puis application de stratégies de motivation ciblant le contexte de changement défini par le stade de préparation du client (Zimmerman, Olsen,

Le modèle des étapes du changement de Prochaska et al. (1994), également connu sous le nom de Modèle Transthéorique du Changement (TMC), définit les étapes du changement.

Le modèle identifie six étapes allant d’une étape de pré-contemplation, où il n’y a aucune intention de changer, à une étape de fin, où le comportement souhaité est bien établi et où un changement tout au long de la vie fait partie de la nouvelle identité de l’individu (Zimmerman, Olsen,

TMC éclaire les approches thérapeutiques afin que les praticiens puissent les adapter au niveau de motivation actuel des clients.

Étape : Précontemplation

Attitude: Non

Réflexions fondamentales : Je n'ai pas besoin de changer

Marqueurs critiques :

• Réticent
• Rebelle
• Résigné
• Rationalisation

Description:

Dans la phase de précontemplation, il existe quatre raisons possibles de résistance au changement :

• Réluctance : le client n'est pas disposé à envisager le changement, est à l'aise et répugne à prendre des risques, ignorant les conséquences.
• Rébellion : le client peut être résistant au changement parce qu'il valorise son indépendance.
• Démission : le client se sent impuissant et dépassé par les problèmes et se sent comme un échec.
• Rationalisation : le client utilise la rationalisation comme forme de protection ; contrairement à la rébellion, il s'agit plus de pensées que d'émotions.

Étape : Contemplation

Attitude: Oui et non

Réflexions fondamentales : Je n'ai pas besoin de changer

Marqueurs critiques :

• Ambivalence

Description:

• Au stade de la contemplation, le client réfléchit au changement mais reste ambivalent lorsqu'il pèse et examine les avantages et les obstacles du changement.
• Certains clients se retrouveront dans cette étape pendant des périodes prolongées et éprouveront du stress car ils se sentiront coincés.

Étape : Préparation

Attitude: Oui, mais…

Réflexions fondamentales : je vais changer

Marqueurs critiques :

• Procrastination

Description:

• Au cours de la phase de préparation, les clients verront le changement comme important et se considéreront capables de changer, mais ils feront souvent des déclarations oui, mais et retarderont les étapes vers le changement.
• Ils auront généralement expérimenté le changement du comportement souhaité, recherché du soutien, identifié les obstacles et les ressources.

Étape : Action

Attitude: Oui

Réflexions fondamentales : je change

Marqueurs critiques :

• Étapes comportementales

Description:

• Dans la phase d’action, le changement est visible et assimilé à un progrès.
• Des modifications des processus de pensée, des émotions et de l’image de soi se produisent lorsque le client fait preuve de diligence et consacre beaucoup d’efforts au processus.
• La plupart des clients connaîtront des revers et reprendront périodiquement leur ancien comportement à ce stade, ce qui peut interrompre le processus de changement, les démoraliser suite à des dérapages occasionnels et peut parfois conduire le client à abandonner.
• Celles-ci sont normales et font partie de cette étape et ne sont pas considérées comme un échec ou une rechute.

Étape : Entretien

Attitude: Oui

Réflexions fondamentales : j'ai changé

Marqueurs critiques :

• Engagement

Description:

• Dans la phase de maintenance, le client a réussi le changement de comportement et atteint les objectifs qu'il s'était fixés, généralement au bout de six mois.
• Il s’agit d’une étape difficile car les clients peuvent devenir complaisants et l’apparition de circonstances négatives peut influencer l’engagement et menacer l’effort soutenu à long terme si aucune stratégie de maintenance n’est développée.

Marqueurs de préparation au changement

Le TMC et l’entretien motivationnel (IM) reconnaissent tous deux trois marqueurs essentiels de la préparation au changement :

• volonté de changer,
• capacité à faire changer le désir et
• être prêt à agir pour opérer le changement.

Dans les premiers stades du changement, le niveau d’ambivalence auquel sont confrontés les clients est généralement élevé. Dans le cas des clients qui obtiennent un score élevé au stade de pré-contemplation, la volonté ou la capacité sont généralement impliquées dans le niveau de motivation d’un individu à changer de comportement.

Les techniques d’entretien motivationnel utilisées au cours de la phase de pré-contemplation interviennent dans les croyances du client concernant l’importance du changement et peuvent également être utilisées pour accroître l’auto-efficacité quant à sa capacité à apporter les changements souhaités.

Cette distinction peut être basée soit sur une évaluation formelle de l'état de préparation, soit sur une mesure auto-déclarée comme la règle de préparation au changement.

Pour évaluer le désir et la volonté, nous pouvons demander au client d'évaluer l'importance d'effectuer le changement souhaité à l'aide des questions suivantes :

Étape 1. Évaluer l'importance du changement

Sur une échelle de 0 à 100, à quel point souhaitez-vous effectuer ce changement dès maintenant ? Répondez à la question en cochant 1 si effectuer le changement n'est pas du tout important et en sélectionnant 100 si vous êtes prêt à travailler dur pour réaliser le changement souhaité.

Utilisez l’échelle suivante comme aide visuelle :

Écrivez votre cote d'importance (1-100) ici : _______

Étape 2. Réfléchissez aux réponses fournies

Demandez au client de réfléchir aux raisons de ses réponses, en se renseignant en premier sur la réponse qui a produit le score le plus bas. Vous pouvez formuler la question comme suit :

• Qu’est-ce qui vous a amené à choisir ce chiffre spécifique sur l’échelle plutôt qu’un chiffre inférieur ?
• Que faudrait-il pour que vous passiez à un nombre plus élevé ?

Étape 3. Susciter un discours sur le changement

Si le client a obtenu un faible score en termes de volonté de changement, explorez ses valeurs ou ses espoirs et suscitez un discours sur le changement en introduisant des divergences.

– Valeurs

Lorsqu’un client a un faible désir de changement, explorer l’écart entre ses valeurs et l’état actuel peut être une méthode efficace pour encourager les discussions sur le changement. Explorez les valeurs actuelles du client en posant les questions suivantes ou similaires :

• Dites-moi ce qui est le plus important dans votre vie en ce moment ?
• Parlez-moi des choses que vous appréciez et qui sont une priorité ?
• De quelle manière vivez-vous ces valeurs ?

– Espoirs et objectifs

Lorsqu’un client a du mal à comprendre l’importance du changement, il peut également être utile d’explorer ses espoirs et ses objectifs en posant les questions suivantes ou similaires qui peuvent conduire à l’exploration du POURQUOI du changement :

• Quelles sont les choses vers lesquelles vous souhaiteriez évoluer dans votre vie ?
• Quand vous pensez à l’avenir, quelles sont les choses que vous aimeriez y avoir ?
• Quand vous étiez enfant, que rêviez-vous de faire de votre vie ? Et maintenant ?
• Si nous devions réussir dans notre travail ensemble, à quoi cela ressemblerait-il ?

Une autre méthode formelle pour susciter des objectifs futurs consiste à impliquer le client dans le processus de visualisation.

– Susciter une divergence

Suscitez une divergence en plaçant le comportement actuel dans le contexte des valeurs actuelles ou du futur souhaité.

• Parlez-moi des moments où vous ne vivez pas vos valeurs aussi pleinement que vous le souhaiteriez ?
• Comment votre comportement actuel s’inscrit-il dans vos valeurs ?
• Comment cette valeur peut-elle vous aider à atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés ?
• Comment votre comportement actuel soutient-il vos objectifs futurs ?

Auto-efficacité et motivation

La plupart des gens choisissent des objectifs qu’ils croient pouvoir atteindre.

Comme le suggère Bandura (1986), À moins que les gens croient qu’ils peuvent produire les effets souhaités et prévenir les effets indésirables par leurs actions, ils ne sont guère incités à agir. Quels que soient les autres facteurs de motivation, ils sont ancrés dans la conviction fondamentale que chacun a le pouvoir de produire les résultats souhaités. (p.228).

Un élément clé dans ce contexte est l’auto-efficacité. Une personne qui a un niveau élevé d’efficacité personnelle croit généralement qu’elle peut accomplir ce qui est nécessaire pour atteindre ses objectifs (Bandura, 1997). Cette personne est convaincue qu'elle peut employer le compétences basées sur la force requis pour résister à la tentation, faire face au stress et mobiliser les ressources nécessaires pour répondre aux exigences de la situation.

Parce que les personnes ayant de fortes convictions d’auto-efficacité supposent qu’elles ont de grandes capacités, elles adoptent des objectifs plus ambitieux et accomplissent mieux les tâches que les personnes ayant de faibles convictions d’auto-efficacité (Brown et al., 2011). Des études montrent que l'adoption d'objectifs plus difficiles est liée à des performances supérieures (Locke

Certains changements semblent négatifs en surface, mais vous vous rendrez vite compte qu’un espace est créé dans votre vie pour que quelque chose de nouveau émerge.

Eckhart Tolle

Les croyances d'auto-efficacité déterminent si des actions instrumentales seront initiées, combien d'efforts seront déployés et combien de temps ils seront maintenus face aux obstacles et à l'échec (Bandura, 1992, Bandura

En revanche, si une personne ne voit aucune possibilité d’atteindre un objectif, peu ou pas d’efforts seront déployés pour tenter d’atteindre l’objectif, quelle que soit la valeur de l’objectif. Pour cette raison, il est crucial d’explorer les niveaux d’auto-efficacité du client dans toute intervention de changement de comportement.

L'évaluation du manque d'efficacité personnelle peut être effectuée en observant le client et en faisant des déclarations qui présentent les caractéristiques suivantes :

• évitez d’accepter les défis car ils craignent l’échec.
• croient fermement qu’ils ne sont pas capables d’accomplir des tâches compliquées.
• se concentrer sur les échecs et les adversités comme des lacunes personnelles.
• ont moins confiance en eux.
• manquent de sens de l'engagement envers leurs œuvres.
• ont du mal à se remettre des revers et des sous-performances.
• perdent rapidement tout intérêt pour les activités et les travaux auxquels ils participaient.
• attendez-vous à des résultats sans faire d’effort.
• sont très susceptibles à la dépression et à l’anxiété face à l’échec.
• concentrez-vous davantage sur leurs faiblesses et moins sur leurs forces.

L'entretien motivationnel (IM) s'est avéré particulièrement utile auprès des clients qui manquent d'auto-efficacité et pensent qu'ils pourraient être incapables de changer.

L’entretien motivationnel, lorsqu’il est utilisé comme technique pour accroître l’efficacité personnelle, est bien plus que simplement planter la graine d’un changement possible. Il s’agit en grande partie d’un processus collaboratif visant à cultiver soigneusement la confiance du client en sa capacité à atteindre ses objectifs. Les stratégies d’entretien motivationnel renforcent ce que l’on appelle le discours sur le changement. Ils ne demandent pas si le client est motivé, mais plutôt ce qui le motive.

Nous pouvons évaluer les niveaux d’auto-efficacité en demandant au client d’évaluer sa capacité à apporter le changement souhaité. Vous pouvez formuler la question comme suit :

Sur une échelle de 1 à 100, dans quelle mesure êtes-vous convaincu que si vous choisissiez de faire le changement, vous pourriez changer. Cochez 0 si vous ne croyez pas du tout que vous pouvez réussir et sélectionnez 100 si vous êtes extrêmement confiant d’avoir les compétences nécessaires pour atteindre vos objectifs de changement. Utilisez l’échelle suivante comme guide.

Développer l’auto-efficacité

Si le client a obtenu un faible score sur l’échelle d’efficacité personnelle et se sent résigné et incapable de changer, accroître son optimisme quant à la possibilité de changement et se concentrer sur ses forces internes sont quelques-unes des méthodes efficaces pour encourager le discours sur le changement et accroître la confiance dans sa capacité à changer.

Cela peut être fait à travers les questions suivantes :

• Parlez-moi d’une fois où vous avez apporté des changements dans votre vie. Comment as-tu fait ?
• Quelles sont vos forces personnelles qui pourraient vous aider à réussir ?
• Imaginez que vous décidiez de changer, qu'en est-il de votre capacité à le faire ?
• Qu’est-ce qui vous encourage et vous inspire ?
• Qui pourrait vous accompagner dans ce changement ?

Équilibre décisionnel et motivation

Nous différons tous par la mesure dans laquelle ils sont motivés et capables de changer. Souvent, les gens disent qu’ils veulent changer, mais ils ne savent pas comment, sont incapables de le faire ou ne sont pas tout à fait prêts à le faire.

En termes simples, ce n’est pas que les gens ne veulent pas changer, mais ils ne sont souvent pas encore prêts. Utilisant un style d'interaction directif et centré sur le client, l'entretien motivationnel vise à résoudre cette ambivalence et à aider les gens à apporter des changements positifs (Miller

Cela peut être accompli par le biais de questions ou de commentaires destinés à :

• favoriser une plus grande prise de conscience d’un problème,
• reconnaissance des avantages du changement,
• une intention accrue de changer, ou
• élaboration sur un sujet lié au changement.

Ce faisant, la motivation vient de l’autre personne. L’un ne donne ni n’incite la motivation à l’autre personne pour changer son comportement. Au lieu de cela, la motivation est suscitée.

Un outil qui peut aider un client à résoudre son ambivalence quant au changement est la feuille de travail sur l’équilibre décisionnel. Ce fiche de travail pour l'entretien motivationnel explore les avantages et les inconvénients ou les bons et les mauvais côtés du comportement en question. Le conseiller peut faciliter le processus au cours de la séance en suscitant des réponses du client qui correspondraient à chacun des quatre quadrants représentant différents aspects du changement de comportement ou de la réalisation d'un changement.

Faire cette analyse coûts-avantages implique de discuter des conséquences spécifiques du comportement du client et d’évaluer les aspects positifs ou négatifs du passé, du présent ou du futur du client. Un élément essentiel de l’utilisation efficace de cet outil est de verbaliser une appréciation de l’ambivalence comme faisant partie intégrante de l’expérience du client alors qu’il envisage le changement.

L’objectif ici est de discuter en détail de l’ambivalence du client et de faciliter une analyse coûts/avantages en sollicitant l’avis du client sur la nécessité d’effectuer un changement plutôt que de continuer le même comportement. Cela peut également être fait en élaborant une liste écrite des avantages et des inconvénients avec le client, soit pendant la séance de conseil, soit en examinant en détail une liste complétée avant la séance.

Lecture recommandée :

• 4 principes de l'entretien motivationnel pour susciter le changement
• L’entretien motivationnel est-il efficace ? Un aperçu de 5 avantages
• Entretien motivationnel : 30 outils, affirmations

Un message à retenir

Carl Rogers used to say that psychologists had the most important job in the world, because ultimately, what we need more than new discoveries in the physical sciences are better interactions between human beings.

La bonne vie est un processus et non un état d’être. C'est une direction et non une destination.

Carl Rogers

Les stratégies d’entretien motivationnel ne demandent pas SI le client est motivé, mais QUOI le motive.

Pensez-vous que la motivation est quelque chose que nous possédons tous ?

Nous espérons que vous avez apprécié la lecture de cet article. N'oubliez pas de uporabnapsihologija.com.