Théorie X et théorie Y (

Informations clés

• Théorie X
• La théorie Y encourage la confiance
• Les managers peuvent améliorer les performances de leur équipe en adoptant une approche de la théorie Y, mettant l'accent sur le soutien.

La plupart des dirigeants et managers sont conscients de l’importance de motiver leurs employés et de créer un environnement leur permettant de donner le meilleur d’eux-mêmes (Sennewald

La motivation n’est pas simple ; les facteurs de motivation de chaque employé ne seront pas les mêmes dans l'ensemble de l'organisation (Sennewald

Les théories X et Y de Douglas McGregor (1960) ont remis en question l’approche autocratique de longue date du leadership, offrant plusieurs idées importantes pour motiver et diriger plus efficacement (Pearson, 2020).

Dans cet article, nous approfondissons l’approche de McGregor et explorons son potentiel pour améliorer l’engagement et la performance des individus et des organisations.

Avant de continuer, nous avons pensé que vous aimeriez peut-être consulter uporabnapsihologija.com . Ces exercices détaillés et fondés sur la science vous aideront, vous ou d’autres, à adopter des pratiques de leadership positives et aideront les organisations à prospérer.

Une brève histoire de la théorie de la motivation de McGregor

Les organisations reconnaissent depuis longtemps que pour être compétitives, elles doivent créer un environnement qui inspire et pousse le personnel à donner le meilleur d'eux-mêmes, pour eux-mêmes et pour la performance de leur entreprise (Sennewald

Lorsque Douglas McGregor, professeur au MIT (1960), écrivait Le côté humain de l'entreprise , il a divisé la pensée des entreprises en deux camps. Sa théorie X et sa théorie Y reconnaissaient l'importance de l'influence dans le leadership managérial (MIT Sloan School of Management, s.d.).

En conséquence, son approche a offert plusieurs informations précieuses sur la motivation au travail en remettant en question nos hypothèses sur la nature et le comportement humains (McGregor, 1960).

Selon le modèle de McGregor (1960), les dirigeants croient généralement à l’une des affirmations suivantes (Villoria, 2022 ; Pearson, 2020) :

• Théorie X
  Une politique plus traditionnelle et autocratique style de leadership , direction et contrôle qui supposent que les humains n'aiment généralement pas le travail et doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de punition pour les amener à déployer des efforts adéquats (Pearson, 2020, p. 84).
• Théorie Y
  Reconnaît qu'en tant qu'êtres humains, dans des conditions appropriées, nous acceptons et recherchons la responsabilité et sommes prêts et disposés à faire appel à notre imagination, notre ingéniosité et notre créativité. Le lieu de travail moderne ne parvient souvent pas à créer un environnement qui exploite pleinement notre potentiel.

La théorie Y de McGregor est devenue une alternative vitale à la vision établie à une époque où les relations entre les travailleurs et la direction devenaient de plus en plus conflictuelles, reconnaissant qu’il existait une autre façon de considérer les travailleurs et le leadership (MIT Sloan School of Management, s.d., para. 7).

La vidéo populaire de Kerry Goyette explique comment libérer la motivation des employés et l’exploiter pour réussir.

L'homme derrière la théorie

Sans aucun doute, les premières années de travail de McGregor ont façonné sa façon de percevoir les besoins de la main-d’œuvre et de reconnaître l’importance d’un leadership solidaire (moins autoritaire) (MIT Sloan School of Management, s.d.).

Dès le lycée, McGregor a travaillé à l'Institut familial McGregor, qui offrait un hébergement temporaire aux travailleurs de passage, et jouait même du piano pendant les services religieux qu'ils organisaient.

Il s'est ensuite inscrit au département de psychologie de la Wayne State University à Detroit. Il a ensuite abandonné ses études pour commencer à travailler dans une station-service en tant que pompiste à Buffalo, New York, avant d'être promu directeur régional de la station-service (MIT Sloan School of Management, s.d.).

Il retourna plus tard aux études, obtenant son diplôme en 1932 tout en dirigeant l'Institut McGregor et trouvant encore le temps de diriger la soupe populaire pour les chômeurs. Il a ensuite rejoint l'Université Harvard, où il a obtenu sa maîtrise et son doctorat en psychologie avant de créer la section des relations industrielles au MIT.

Il est finalement devenu professeur de gestion à la MIT Sloan School of Management (s.d.).

Suite à la publication de Le côté humain de l'entreprise , McGregor (1960) est devenu connu comme le partisan de la théorie Y, tout en continuant à inciter au choix. Les gestionnaires devraient réfléchir à leurs propres hypothèses et parvenir à leurs propres conclusions (MIT Sloan School of Management s.d., para. 11).

Plonger profondément dans la théorie X

Selon McGregor (1960), la théorie X et la théorie Y sont auto-réalisatrices, ce qui signifie que le style de gestion d’une organisation influence le comportement de ses employés (Pearson, 2020).

Théorie X — the more traditional view of direction and control — assumes that, where possible, humans avoid work and responsibility. As such, they not only need but also want to be directed.

Si cela est vrai, les objectifs organisationnels ne peuvent être atteints qu’en réponse à un contrôle adéquat et à des sanctions appropriées (Pearson, 2020).

C’est important parce que le point de vue et l’attitude d’un manager sont auto-réalisateurs. En supposant que les employés s’en sortent avec le moins d’effort possible, cela signifie qu’ils sont plus susceptibles de le faire. L'effet Golem, comme on l'appelle, est observé sur le lieu de travail, dans l'éducation et ailleurs (Fotsch

Voici trois hypothèses fondamentales sur lesquelles repose la théorie X (Pearson, 2020) :

1. Les humains n’aiment pas le travail par nature et l’éviteront chaque fois qu’ils le pourront.
2. Les gens doivent être contraints, contrôlés, dirigés et menacés de punition pour les amener à déployer des efforts adéquats pour atteindre les objectifs organisationnels (Pearson, 2020, p. 109).
3. Les travailleurs souhaitent être dirigés, car ils ont une ambition limitée et choisissent la sécurité plutôt que la responsabilité.

Un leader avec de telles hypothèses préfère le style autocratique plutôt que stimulant, ignorant souvent les opinions de ses employés. sécurité psychologique (Prottas

Examiner de plus près la théorie Y

Contrairement à l'approche autocratique de la théorie X, la théorie Y encourage la direction à soutenir davantage ses employés (Pearson, 2020).

Théorie Y assumes that employees want to work and will engage their imagination, determination, and creativity, as well as be self-directed in pursuing their personal and organizational goals (Fotsch & Case, 2017).

En tant que tel, il repose sur les six hypothèses suivantes (Pearson, 2020) :

1. Les humains ne détestent pas intrinsèquement le travail ; au lieu de cela, c'est naturel, comme jouer et se reposer.
2. Nous nous engageons généralement dans l'autodirection et maîtrise de soi pour atteindre nos objectifs, plutôt que de recourir à la coercition extérieure et à la menace de punition.
3. La satisfaction de l’ego et l’épanouissement personnel sont, en eux-mêmes, gratifiants.
4. Nous recherchons (plutôt que de nous soustraire) à la responsabilité lorsque les conditions sont réunies.
5. En général, les humains font preuve d’un degré relativement élevé d’imagination, d’ingéniosité et de créativité lorsqu’ils cherchent à résoudre un problème organisationnel (Pearson, 2020, p. 110).
6. Notre environnement de travail moderne laisse inexploitée une grande partie du potentiel de l’individu moyen.

Par conséquent, selon McGregor, la théorie Y met l’accent sur l’intérêt intrinsèque de l’individu moyen pour son travail, son désir de se diriger seul et de rechercher des responsabilités, ainsi que sa capacité à faire preuve de créativité dans la résolution des problèmes commerciaux (Morse

Théorie X and Théorie Y: Examples in Practice

Pendant longtemps, les dirigeants organisationnels ont adopté une approche de la théorie X, fixant des objectifs d'en haut et s'attendant à ce que les employés atteignent leurs objectifs de performance.

Au fil des années, les entreprises plus ouvertes et axées sur la théorie Y se sont engagées auprès de leurs équipes, posant des questions telles que (Fotsch

Comment l’entreprise pourrait-elle être plus rentable ?
Quelles opportunités d’amélioration le personnel a-t-il ?

Lorsque les membres du personnel sont traités comme des propriétaires d’entreprise, ils se comportent en conséquence (Fotsch

La multinationale de boissons Coca-Cola emploie plus de 700 000 personnes dans le monde. Pendant de nombreuses années, Coca-Cola (comme de nombreuses autres organisations de l’époque) a pratiqué une approche du leadership fondée sur la théorie X. La gestion était hiérarchique et la prise de décision était centralisée. L’approche autocratique exigeait que tout le travail des employés soit étroitement surveillé, ce qui entraînait une baisse de la productivité et une baisse des bénéfices.

Coca-Cola devait changer. Ainsi, pour tester les approches de leadership, ils ont continué à utiliser Theory X avec sa division d'investissement dans l'embouteillage tout en introduisant la nouvelle approche (Theory Y) dans son groupe d'entreprises (Fotsch

Les résultats ont été dramatiques. Ils ont constaté que l'adoption de la théorie Y, l'engagement accru des employés et leur appropriation augmentaient leurs performances et renforçaient leur succès commercial (Fotsch

Appliquer la théorie X et la théorie Y en gestion

Théorie X and Théorie Y are more than leadership concepts. They have real-world applications within corporate structures (Pearson, 2020).

Il convient de noter que la théorie X peut être utile pour le leadership dans les grandes organisations, principalement lorsque les tâches sont courtes, répétitives, clairement définies et ne nécessitent pas trop de prise de décision. Les compétences des employés peuvent être limitées, mais les actions peuvent être clairement documentées (Indeed, 2023).

D’un autre côté, les petites organisations (ou les plus grandes avec des rôles moins faciles à définir) peuvent bénéficier de l’adoption de la théorie Y. Les règles et procédures restent plus flexibles. Les membres du personnel sont encouragés à s’approprier leur travail et à s’appuyer sur leur discrétion et leur expertise (Indeed, 2023).

En vérité, la théorie X et la théorie Y représentent deux extrêmes. La plupart des organisations trouveront un terrain d’entente, comme le montrent les indicateurs suivants (Pearson, 2020) :

Comment appliquer la théorie X sur le lieu de travail ?

• Mettre en place un haut niveau de structure.
• Définir et contrôler chaque étape effectuée par chaque employé.
• Offrez une explication détaillée de chaque rôle.
• Limitez la prise de décision des employés et fixez-leur des objectifs à court terme.
• Capitaliser sur les points communs, en encourageant des liens solides pour améliorer la productivité et l’efficacité.
• Maintenez des délais serrés, car la plupart des tâches sont de courte durée.
• Offre régulière commentaires positifs et reconnaître l’effort quotidien.

Comment appliquer la théorie Y sur le lieu de travail ?

• Créez une structure de gestion lâche ou flexible adaptée aux rôles et aux objectifs.
• Offrir au personnel une grande autonomie.
• Encouragez l’individualisme et la créativité, en particulier dans les tâches difficiles à définir.
• Traitez le personnel comme des experts. Permettez-leur de choisir comment et quand ils effectuent leurs tâches.
• Encouragez l’individualisme, mais soutenez le travail d’équipe.
• Soyez patient, car les tâches sont souvent plus longues, mais faites preuve d'encouragement et de soutien.

Théorie Z: Combining Eastern & Western Management Approaches

Théorie Z is based on the idea that combining best practices from both Eastern (Japanese in particular) and Western management approaches can lead to optimal organizational performance (Barkema et al., 2015).

William Ouchi a proposé la théorie Z dans son ouvrage de 1981 livre de leadership Théorie Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge . Alors que beaucoup à l’époque considéraient la Théorie Z comme une suite de la Théorie X et de la Théorie Y, elle était radicalement différente (Barney, 2004).

La différence cruciale était que la théorie Z a changé l'unité d'analyse de l'individu au système au sein duquel un individu évoluait (Barney, 2004, p. 106). C'était une approche sociologique.

La prise de conscience par les États-Unis du fait que les constructeurs automobiles japonais proposaient des véhicules plus abordables et de meilleure qualité que Ford, General Motors et Chrysler au début des années 1980 a contribué à l’adoption de la théorie Z (Barney, 2004).

Le nouveau style comprenait des pratiques de ressources humaines qui conduisaient à des emplois stables et à long terme et à des systèmes de récompense de groupe. Il a également pris en compte les croyances, les valeurs et les besoins des employés (Barney, 2004).

Trouver le bon équilibre entre les théories X et Y (

Il n’existe pas d’approche de leadership parfaite pour motiver le personnel (Pearson, 2020).

Théorie X uses a more authoritarian style that can demotivate employees and lead to resistance, while Théorie Y recognizes staff (when given the proper conditions) as self-motivated. And yet, the appropriateness of leadership style depends on the organization and its tasks (Pearson, 2020).

Théorie Z motivates employees by considering their needs, such as offering stable employment, emphasizing the importance of the quality of employee performance rather than solely quantity, and offering appropriate rewards (Barney, 2004).

Pour trouver le bon équilibre entre les théories X, Y et Z, adaptez et personnalisez l'approche de leadership (Pearson, 2020 ; Barney, 2004).

• Besoins et personnalités des employés – Personnaliser l’approche des individus et des tâches.
• Degré de participation – Comprendre dans quelle mesure l’implication dans la prise de décision est appropriée.
• Objectifs et indicateurs de performance – Déterminez si les objectifs sont à court ou à long terme et comment les progrès seront mesurés.
• Besoin, confiance et engagement – Dans toutes les organisations, il est essentiel de mettre l’accent sur l’emploi à long terme et de bâtir une loyauté réciproque entre l’organisation et son personnel.
• Prêt à changer – Une approche flexible de la gestion permet de réagir aux besoins de l’entreprise, à la dynamique d’équipe et aux facteurs externes.

Augmenter les attentes, stimuler la motivation et garantir l'engagement se traduira par de meilleurs résultats et de meilleures vies (Fotsch

Ressources de PositivePsychology.com

Nous disposons de nombreuses ressources disponibles pour les professionnels des ressources humaines, les coachs ou les stratèges travaillant avec les dirigeants et leur personnel, qui soutiennent leur motivation et leurs compétences en leadership.

Nos ressources gratuites comprennent :

• Fixer des objectifs SMART R
  Aider les clients à définir et à atteindre des objectifs spécifiques, clairs et mesurables est stimulant et motivant.
• Pourquoi fais-tu ce que tu fais ?
  La conscience émotionnelle est essentielle pour améliorer la communication entre les dirigeants et les employés.
• Cartes de force en milieu de travail
  Comprendre les points forts peut améliorer considérablement l’individu et l’équipe fiançailles , la motivation et la performance.
• Pleine conscience sur le lieu de travail
  La pleine conscience peut aider les individus à mieux gérer le stress dans leur vie et leur rôle.

Des versions plus complètes des outils suivants sont disponibles avec un abonnement à uporabnapsihologija.com, mais elles sont brièvement décrites ci-dessous :

• Analyse de la zone de confort sur le lieu de travail

Dans cet exercice, les clients sont invités à réfléchir sur leur emploi actuel et à décider s’ils se situent à l’intérieur ou à l’extérieur de leur zone de confort sur une échelle connue sous le nom de continuum de confort.

Les évaluations impliquent de noter plusieurs questions, notamment :

À quand remonte la dernière fois que vous avez essayé quelque chose de nouveau au travail ?
Dans quelle mesure apprenez-vous de nouvelles choses au travail en ce moment ?
Dans quelle mesure estimez-vous développer vos compétences et/ou connaissances au travail ?
Dans quelle mesure votre travail vous semble-t-il répétitif et/ou monotone ?
À quand remonte la dernière fois que vous avez pris un risque au travail ?
Avez-vous parfois l’impression qu’il est temps de changer ? Si oui, que souhaiteriez-vous changer ?

Les réponses fournissent une contribution à l’établissement d’objectifs et aux actions de réalisation.

• Utiliser l'imagerie guidée pour imaginer le succès organisationnel

Cet exercice aide les dirigeants à rédiger leur vision à l’aide d’images guidées. Le processus peut stimuler des émotions positives, améliorer le bien-être, réduire le stress et l’anxiété et améliorer la motivation.

• • Première étape – L’individu ou le groupe est initié à l’imagerie guidée et aux raisons pour lesquelles elle est si précieuse.
  • Deuxième étape – Ils sont encouragés à se détendre avant de suivre une séance d’imagerie guidée. Par exemple:

Imaginez-vous existant dans cet avenir idéal. À quoi ressemble votre organisation ? Comment a-t-il changé ? Quel rôle jouez-vous ? Prenez un moment pour voir les détails.

• • Troisième étape – Les individus élaborent une histoire de vision vivante avant de la distiller en quelque chose de plus concret et réalisable : une déclaration révolutionnaire.

Si vous recherchez des moyens plus scientifiques pour aider les autres à développer des compétences de leadership positives, uporabnapsihologija.com. Utilisez-les pour doter les dirigeants des compétences nécessaires pour cultiver une culture de positivité et de résilience.

Un message à retenir

Il existe de nombreuses approches du leadership. Ils se concentrent principalement sur la nécessité de s'engager, de se connecter et de motiver le personnel à travailler vers la réalisation des objectifs individuels, d'équipe et d'entreprise.

Douglas McGregor (1960) a introduit la théorie X et la théorie Y pour mettre en lumière deux extrêmes dans les styles de gestion.

Théorie X is often considered more traditional and can be described as autocratic. The assumption is that employees are unmotivated and will fail to perform unless controlled, coerced, and even punished.

Théorie Y is radically different. Here, the leader believes that staff are inherently motivated to do a good job and, with the right circumstances, can deliver on realistic and shared goals.

McGregor a reconnu que la plupart des équipes de direction se situent quelque part sur un continuum entre la théorie X et la théorie Y. Même si aucune des deux n'est toujours appropriée à 100 %, la plupart des organisations gagneraient à adopter davantage d'hypothèses de la théorie Y.

Après tout, même les travailleurs effectuant des tâches relativement peu qualifiées seront plus motivés et plus énergiques s’ils contrôlent la manière dont ils effectuent leur travail, en particulier s’ils se concentrent sur la qualité et la performance.

Théorie Z brings other considerations, combining best practices from Eastern and Western management approaches. It recognizes the importance of considering the needs of the employees and fostering motivation through group-based rewards and job security.

En fin de compte, les théories X, Y et Z offrent des perspectives utiles grâce auxquelles les coachs, les dirigeants et les employés peuvent mieux comprendre lorsqu’ils examinent le style de gestion de leur organisation. Une évaluation juste et réalisable peut conduire à changements positifs qui améliorent la santé et le bien-être des employés et de l’entreprise.

Nous espérons que vous avez apprécié la lecture de cet article. N'oubliez pas de uporabnapsihologija.com.