Qu’est-ce que l’enquête appréciative ? (Définition, exemples

Informations clés

• L’enquête appréciative se concentre sur l’identification des points forts
• Il s'agit d'un processus en quatre étapes : Découverte, Rêve, Conception
• Encourager une attitude positive aide à renforcer la motivation et l’engagement

Dans un environnement commercial mondial imprévisible, il est tentant d’aborder la stratégie avec des objectifs spécifiques déjà en tête.

Le plus souvent, ces mesures sont axées sur des problèmes et visent à atténuer les menaces.

Les entreprises se concentrent généralement sur ce qui ne fonctionne pas et adoptent une mentalité de « cause profonde », pour ensuite se retrouver confrontées à un ensemble de questions différentes mais liées.

Des questions comme Comment pouvons-nous remédier à notre manque d’engagement ? Que faire en cas de faible motivation ? Ou pourquoi les gens ne sont-ils tout simplement pas à bord ?

Le modèle d’enquête appréciative est l’une des principales approches organisationnelles positives du développement et de l’apprentissage collectif. Nous examinons ici comment il est devenu l’un des mouvements les plus influents en faveur du développement organisationnel positif au cours des dernières décennies.

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Qu’est-ce que l’enquête appréciative ?

L’enquête appréciative (IA) est une approche collaborative et basée sur les forces du changement dans les organisations et autres systèmes humains. Le terme « enquête appréciative » est donc utilisé pour désigner à la fois :

• Le paradigme de l’IA – en soi, il se rapporte aux principes et à la théorie qui sous-tendent une approche de changement basée sur les forces ; et
• Méthodologie et initiatives d'IA – qui sont les techniques spécifiques et les étapes opérationnelles utilisées pour apporter un changement positif dans un système (Davidcooperrider.com, 2019).

Ou prenez notre propre définition :

Concepts clés de l'IA

L’idée fondamentale derrière l’IA est qu’au fil du temps, il est devenu de plus en plus courant pour les organisations d’aborder le changement et la croissance dans une perspective de résolution de problèmes. Alors que les entreprises cherchent à améliorer leur efficacité, à survivre, à être plus performantes et à renforcer leur compétitivité, les partisans de l’IA affirment qu’il est devenu trop malsain de mettre l’accent sur la réparation de ce qui ne va pas – une tendance malsaine à remédier à ce qui ne va pas. approche basée sur le déficit .

L'IA est apparue comme un défi à ces hypothèses enracinées et a proposé que les organisations puissent plutôt bénéficier de ce que l'on appelle un basé sur les forces ou approche positive (Hammond, 2013). Cette approche affirmative suppose à son tour que chaque système humain possède un noyau positif de points forts.

Ce noyau positif n’est pas très différent de la façon dont nous considérons les forces organisationnelles dans la littérature conventionnelle sur la gestion. Essentiellement (et vaguement paraphrasé par les auteurs), ils peuvent être considérés comme englobant (Cooperrider

• Les valeurs, les convictions et les capacités de notre organisation lorsqu’elle est « à son meilleur » ; et
• Compréhensions collectives autour de ce qui fait le meilleur de nous.

En tant que concept de psychologie organisationnelle positive, l’IA est probablement mieux comprise en examinant son évolution au fil du temps.

Une brève histoire

Il est utile d’en savoir un peu plus sur la gestion scientifique et le « taylorisme » pour voir comment et pourquoi l’IA est née.

Gestion Scientifique

La plupart des dirigeants et gestionnaires d’organisations connaissent déjà la gestion scientifique, mais pour ceux qui ne la connaissent pas, il s’agit d’une école de pensée qui a pris de l’importance à la fin du 19e siècle. L'objectif de la gestion scientifique était d'améliorer l'efficacité des flux de travail en les examinant de manière analytique et en éliminant le gaspillage.

À cette époque, Frederick Taylor, un ingénieur américain, a eu l’idée d’appliquer des techniques scientifiques rigoureuses pour décomposer et améliorer la façon dont les gens travaillaient. D’une manière générale, cela s’est fait grâce au timing, à la simplification et à la standardisation des tâches.

Les approches qui en ont résulté ont été fortement critiquées car elles favorisent la vision des entreprises comme des machines plutôt que comme des entités de personnes. Un autre parallèle intéressant est qu’il met carrément l’accent sur la ressources , plutôt que le humain partie des ressources humaines. Une citation directe de l’homme lui-même donne un exemple :

Dans notre projet, nous ne demandons pas l'initiative de nos hommes. Nous ne voulons aucune initiative. Tout ce que nous voulons d’eux, c’est obéir aux ordres que nous leur donnons, faire ce que nous leur disons et le faire rapidement.

(Taylor, 1919)

Réparer les machines cassées

Gestion Scientifique in its ouiginal foum has not been popular fou close to a century. However, AI proponents point to lots of evidence thà ‘deficit-centered’ thinking has remained heavily embedded in managerial et ouganizàional practice (Cooperrider & Srivastva, 1987).

Changer les organisations, en ce sens, consistait à identifier, établir et réparer les choses qui ne fonctionnaient pas – ce que Bushe (2013), un expert en IA, résume parfaitement comme une « enquête sur les expériences de déficit ».

Les exemples couramment cités incluent les analyses des besoins organisationnels, la définition des problèmes, les analyses des causes profondes, etc.

Vers une approche basée sur les points forts

Source : Davidcooperrider.com (2011)

En réaction à cette perception excessive, l’IA est apparue comme une approche alternative au changement et au développement organisationnels ; une approche affirmative qui concentre la recherche sur ce qui est juste, ce qui fonctionne et comment travailler vers une vision souhaitée (Davidcooperrider.com, 2019).

Le modèle d’enquête appréciative repose, comme indiqué, sur le principe selon lequel des avenirs organisationnels positifs peuvent être atteints grâce à une implication collective et à des méthodes qui affirment, obligent et accélèrent l’apprentissage anticipatif (Cooperrider et al., 2008).

On est bien loin de disséquer les erreurs passées et de définir une voie corrective à suivre. Un peu plus loin, j’examinerai plus en détail le modèle et la théorie.

Un regard sur David Cooperrider

David Cooperrider est souvent considéré comme le pionnier du modèle d’enquête appréciative. Cependant, le paradigme lui-même a été développé dans les années 80 par Cooperrider et Suresh Srivastva, son mentor de l’époque.

Le pouvoir des questions

Cooperrider décrit son Ah-Ha! moment comme s'il s'était produit alors que lui et un collègue effectuaient une recherche-action pour un projet de développement organisationnel (Bushe, 2013). Concrètement, l’équipe s’est retrouvée dans une atmosphère de plus en plus hostile et négative et a décidé de changer d’approche.

Plutôt que d’enquêter sur ce qui ne fonctionnait pas, Cooperrider et son collègue ont décidé de s’enquérir de ce qui fonctionnait, bien que pour une entreprise différente (Barrett

De la recherche aux entretiens en passant par le développement organisationnel

Ce que Cooperrider possédait réellement à ce stade était une vision potentiellement transformatrice de la manière dont la recherche qualitative en sciences sociales pouvait être améliorée.

Le changement de paradigme en matière de changement organisationnel ne s’est donc pas produit instantanément. Bushe (2013), qui couvre l'histoire de l'IA de manière bien plus approfondie détail , décrit comment l'approche d'enquête a d'abord été enseignée aux employés afin qu'ils puissent à leur tour interroger d'autres membres du personnel avec les nouvelles méthodes. Il a été accueilli positivement car les avantages pour la génération d'idées sont rapidement devenus évidents.

David Cooperrider a alors commencé à travailler avec d’autres pour explorer comment ce « constructionnisme social » pourrait être appliqué au changement organisationnel, entre autres choses. En 1997, le « modèle 4D » dont il avait jeté les bases était devenu le modèle d’enquête appréciative que nous connaissons aujourd’hui.

Le modèle et la théorie

Tout praticien du développement organisationnel sait que les cadres abondent dans ce domaine. Le modèle 4D fait généralement référence à une représentation visuelle des quatre étapes d'une initiative d'IA :

• Découverte;
• Rêve;
• Conception;
• et le Destin.

Cependant, vous verrez généralement une cinquième étape ajoutée, pour Définir, cela concerne simplement ce que David Cooperrider décrit comme la sélection d'un sujet affirmatif. Un sujet affirmatif, à son tour, est au centre de votre intervention – il peut y en avoir un ou plusieurs. Les exemples peuvent inclure une plus grande satisfaction client, des environnements de travail plus sûrs ou une fourniture de valeur plus efficace (Kessler, 2013).

Vous trouverez ci-dessous un exemple du modèle d'IA sans définir Define.

Source: Page et al. (2016)

Étapes du modèle 4D

L’étape Définir est une partie importante pour déterminer le déroulement des étapes suivantes. Kessler (2013) souligne l'importance d'utiliser un langage inspirant pour définir l'orientation de votre intervention. Ainsi, une plus grande satisfaction client pourrait devenir ce qu’il décrit comme inspirer des clients fanatiquement fidèles .

1. Découvrez

L’accent au cours de cette phase est de rechercher et d’identifier ce qui donne vie à l’organisation. Les succès passés peuvent être discutés et explorés, et dans chaque cas, l’objectif est de se concentrer sur ce qui les a rendu possibles.

Il s’agit d’une enquête active, et les parties prenantes internes peuvent se poser des questions pour découvrir ce que Ludema et ses collègues appellent le meilleur de ce qui existe. Bien que l’objectif soit de découvrir les points forts, il s’agit également d’un moyen utile d’éloigner les mentalités et le vocabulaire actuels de la pensée axée sur les déficits.

2. Rêve

La phase de rêve consiste à imaginer des futurs potentiels positifs pour l’organisation. Étant donné qu’un large éventail de participants ont idéalement été impliqués dans le processus d’IA, ceux-ci représenteront de multiples perspectives, opinions et compréhensions.

Les questions positives inconditionnelles qui ont été développées débloqueront idéalement des visions et des possibilités créatives et constructives. Grâce à un langage et des images positifs, les participants co-créent des avenirs et des résultats positifs.

3. Conception

La co-création se poursuit tout au long de cette phase, mais l'accent est mis sur le débat et la discussion des possibilités déjà générées.

L’objectif est d’atteindre une vision ou une valeur partagée que l’équipe ou les participants considèrent comme ayant un potentiel réel et positif. Les aspirations individuelles sont ainsi partagées, dans ce qui est idéalement un environnement inclusif, sûr et solidaire où chacun se sent entendu.

4. Destin

L’objectif de cette phase finale (anciennement appelée Livraison) est de construire l’avenir par l’innovation et l’action (Ludema et al., 2006 : 158). La vision, le système ou les structures qui ont été conçus et sur lesquels s'engagent les moyens possibles de les atteindre sont affinés davantage grâce à l'engagement individuel.

Il convient de mentionner que la phase Destiny du modèle 4D n’est pas strictement définie quant à la manière dont elle doit se dérouler. Selon Kessler, les praticiens et théoriciens individuels encourageront différemment la structure ou l’improvisation autour de cette phase (Kessler, 2013).

Principes de base de l'enquête appréciative

À mesure que l’IA est devenue plus largement pratiquée, nous avons également vu de nombreuses pratiques contrastées et contradictoires qui sont censées relever de l’IA. C’est quelque chose que Bushe (2013) attribue à un manque initial de méthodologie formelle : le professeur Cooperrider hésitait au début à en publier. Mais au début de la dernière décennie, lui et le Dr Diana Whitney de l’Institut Taos ont développé cinq principes pour la pratique de l’IA.

1. Le principe constructionniste

Cela postule que nos croyances subjectives sur ce qui est vrai déterminent nos actions, nos pensées et nos comportements. Le langage que nous utilisons quotidiennement est essentiel dans la façon dont nous co-construisons nos organisations, et cela inclut le langage que nous utilisons pour l’enquête.

L’enquête, en soi, consiste à générer et à inspirer de nouvelles idées, visions et histoires qui peuvent potentiellement mener à l’action (Cooperrider

2. Le principe de simultanéité

Cela suggère que nos enquêtes sur les systèmes humains peuvent les amener à changer. Les premières questions que nous posons peuvent façonner la façon dont les gens pensent et discutent des choses ; cela, à son tour, affecte la façon dont ils apprennent et découvrent les choses.

Il n’existe pas de question neutre, dans le sens où des recherches passionnées et persistantes dans des directions spécifiques conduiront à des changements dans ces directions (Cooperrider

3. Le principe poétique

Le troisième principe veut que nous puissions choisir – ou non – d’étudier la vie organisationnelle pour faire une différence. La vie dans les systèmes humains, tels que les organisations et les équipes, est co-écrite et racontée sous forme d'histoires.

Notre choix de vocabulaire peut déclencher des sentiments, des images, des concepts et des compréhensions, et l’IA consiste à utiliser la recherche pour créer des visions positives et optimistes de l’avenir afin d’inspirer et d’éveiller « le meilleur des gens » (Cooperrider

4. Le principe d'anticipation

Le principe d'anticipation suggère que nos actions et comportements actuels sont façonnés par nos visions de l'avenir.

Grâce à l’IA, nous pouvons créer des images et des visions positives de notre avenir ou de celui d’une organisation qui auront un impact sur ce que nous faisons dans le présent (Goleman, 1987 ; Cooperrider

5. Le principe positif

Cela postule que pour encourager l’élan, nous devons poser des questions positives qui mettent l’accent sur le noyau positif d’une organisation. Un changement durable repose sur les liens sociaux et l’affect positif entre les gens. Les émotions positives telles que l'enthousiasme, la convivialité, l'espoir et le bonheur encouragent les idées créatives et l'ouverture aux idées innovantes (Barrett

Ces 5 principes de l’IA sont les plus fréquemment cités et sont désormais bien établis. Cependant, à mesure que la pratique de l’enquête appréciative devient de plus en plus populaire, nous voyons des principes émergents être proposés. Parmi ceux-ci figurent des principes tels que l'intégralité, la mise en acte, la conscience, le libre choix, la narration et la synchronicité (Whitney

Exemples d'approche

Dans cette section, nous examinerons en profondeur un exemple d’IA appliquée au changement organisationnel, et vous trouverez également d’autres liens utiles vers d’autres études de cas sur le sujet.

Organisation mondiale de secours et de développement

Organisation mondiale de secours et de développement (GRDO), as introduced by Ludema et colleagues in their Hetbook of Action Research (2006), is a US et Cetian NGO thà was involved with over a hundred other ouganizàions wouldwide.

Le contexte :

GRDO a contacté les auteurs avec ce qu'il percevait comme un problème avec le système actuel d'évaluation des capacités organisationnelles de ses partenaires. En décrivant la situation à leurs consultants, ils ont mentionné le manque d'engagement des parties prenantes (internes et externes) dans le système ; les gens ne l’ont pas soutenu et l’ont considéré comme une imposition fastidieuse.

Déjà implicites dans leur description du système, il y avait un vocabulaire basé sur les déficits et des suggestions de blâme – à la fois entre les organisations parties prenantes et le GRDO lui-même. En outre, notent les auteurs, le GRDO n'était pas en mesure de se considérer comme un partenaire égal dans ce qui était intrinsèquement censé être un processus de renforcement des capacités et n'était pas considéré comme tel.

Sujet affirmatif :

La première étape consistait donc à recadrer positivement le problème perçu et à définir un sujet affirmatif. À cette fin (ou au début), les consultants ont posé des questions visant à découvrir le « désir plus profond » du GRDO. Selon Johnson et ses collègues, les premières questions clés étaient les suivantes :

Qu’attendez-vous vraiment de ce processus ? Lorsque vous explorez vos espoirs les plus audacieux et vos aspirations les plus élevées, que voulez-vous finalement ?

L’étape Définir a ainsi débouché sur plusieurs sujets ; Le GRDO souhaitait beaucoup de choses positives, ce qui se résumait à (Ludema et al., 2006) :

• Apprendre les uns des autres sur la manière dont ils pourraient créer des ONG dynamiques, saines et fortes ; et
• Découvrir de nouvelles façons de collaborer avec leurs partenaires sur un pied d'égalité.

Découverte:

Une équipe mondiale a été formée, composée de parties prenantes des différentes régions du GRDO à travers le monde, et des retraites en grand groupe ont été organisées afin que le GRDO et ses parties prenantes puissent se familiariser avec l'IA. Ils ont proposé des versions légèrement différentes du protocole d’interview AI présenté ci-dessous.

Source : Jouer et al. (2006)

Fortes de leurs questions positives inconditionnelles pour guider l’enquête, les différentes ONG partenaires sont retournées dans le pays dans lequel elles ont travaillé pour effectuer des « tournées d’écoute » (Ludema et al., 2006). Celles-ci impliquaient une enquête participative auprès des membres de la communauté avec lesquels les ONG travaillaient, pour inclure autant de voix que possible tout en découvrant les principales forces positives du GRDO et de ses partenaires.

Des milliers de participants ont participé à cette étape qui s'est déroulée sur une année.

Rêve:

Le GRDO et ses ONG partenaires se sont à nouveau réunis lors de retraites en grand groupe pour partager les points forts et les histoires de leurs enquêtes. Cela les a aidés à exprimer leur vision de ce à quoi pourrait ressembler un avenir organisationnel positif et à commencer à générer des idées pour une nouvelle approche stratégique. Ludema et ses collègues décrivent cette étape comme le début de la refonte (Ludema et al., 2006 : 162) :

Une explosion virtuelle d'histoires positives était partagée et la façon dont GRDO et ses partenaires parlaient d'eux-mêmes, les uns des autres, et de leur travail commun commençait à passer d'une conversation sur le déficit à une conversation sur les possibilités.

Conception:

En collaboration avec ses partenaires, GRDO a commencé à explorer systématiquement quelles structures sociales pourraient donner vie à ces visions. Cela s'est déroulé à l'échelle mondiale, avec des centaines de réunions organisées. Au cours de celles-ci, les participants ont créé des architectures adaptées à la région – des propositions provocatrices – qui pourraient relier les atouts découverts aux futurs idéaux possibles, ou à ce qui « pourrait être ».

Grâce à une collaboration plus poussée, ceux-ci se sont développés en de nouveaux systèmes potentiels de renforcement des capacités qui étaient fondamentalement différents de l'approche précédente utilisée par le GRDO et ses partenaires. D’une manière générale, il s’agissait de responsabilités plus participatives et décentralisées afin que les ONG locales puissent créer des solutions plus pertinentes dans différents pays.

Les auteurs décrivent les débuts d’un changement vers des mentalités davantage axées sur le partenariat. L’égalité souhaitée commençait, rappellent-ils, à se manifester à mesure que le vocabulaire évoluait pour ressembler davantage à celui des partenaires.

Destin:

La troisième et dernière année du parcours du GRDO et des ONG a vu des initiatives partagées et une énergie croissante autour d’elles. Des activités conjointes ont été déployées dans différentes régions après la dernière série de retraites, telles que le lancement de nouveaux projets locaux de collecte de fonds et la refonte organisationnelle vers une nouvelle structure moins hiérarchique.

De plus amples détails sur cette initiative mondiale en matière d’IA peuvent être trouvés dans le livre de Johnson et Ludema (1997), Créer des partenariats pour renforcer et mesurer la capacité organisationnelle : leçons tirées des ONG du monde entier .

Plus d’exemples d’enquêtes appréciées

Si vous recherchez d’autres exemples d’IA en pratique, essayez ceux-ci :

• 4 outils, exercices et activités d'enquête appréciative
• Comment appliquer le processus d'enquête appréciative (incl. 5 conseils)
• 119 Questions et exemples d'entretien d'enquête appréciative
• Beaucoup d'autres articles et études de cas d'équipes et d'organisations, gracieuseté de Davidcooperrider.com.

Critiques de la méthode : avantages et inconvénients du cadre

Alors, quels sont les avantages et les inconvénients du modèle d’enquête appréciative dans son ensemble ? Heureusement, d’autres avant nous ont examiné la littérature, ce qui nous permet de tirer nos propres conclusions (Drew

Avantages potentiels de l’IA :

• Premièrement, l’IA se concentre sur les points forts, qui fournissent sans doute aux organisations l’énergie nécessaire au changement positif et à l’innovation (Ludema et al., 2006 ; Bright, 2009) ;
• L'utilisation de ses points forts permet également aux employés d'améliorer leurs compétences (Linley et al., 2010) ;
• Il encourage une culture d'apprentissage par le biais d'une enquête collective et donne aux gens les compétences nécessaires pour découvrir par eux-mêmes (Conklin
• En tant que tel, il encourage la pensée créative, l'idéation et favorise potentiellement les approches innovantes (Cooperrider
• Ceux-ci, à leur tour, facilitent l’adaptabilité organisationnelle – un avantage concurrentiel essentiel dans des environnements commerciaux dynamiques (Basadur, 2004) ;
• Une culture d'apprentissage encourage également un changement durable (Boyce, 2003) ;
• De par sa conception, il vise à encourager la participation des parties prenantes (Drew
• Par la participation, elle cherche à favoriser l’engagement plutôt que la résistance (Lines, 2004 ; Drew
• Le cadre 4D, de par sa structure, permet aux individus d'avoir un aperçu des actions (Bright, 2009).

Il existe un thème cohérent dans la grande majorité de ces avantages potentiels ; c’est que l’enquête appréciative aborde le changement à un niveau culturel, plutôt que de présenter une approche analytique pour « résoudre » des problèmes spécifiques. En effet, l’IA encourage une approche systémique holistique, son principe fondamental n’étant ni « descendant » ni « ascendant » (Davidcooperrider.com, 2019).

Dans cette optique, examinons les inconvénients potentiels de l’enquête appréciative.

Inconvénients potentiels de l’IA :

• L’IA prend beaucoup de temps – ce n’est pas une solution miracle, loin de là (Drew
• Un changement organisationnel à grande échelle grâce à l’IA peut nécessiter beaucoup de ressources, surtout si les participants sont géographiquement dispersés, comme dans l’étude de cas ci-dessus ;
• Cela dépend fortement de la mesure dans laquelle un environnement de partage positif, solidaire et ouvert peut être créé (Cooperrider
• Il n’est pas toujours réaliste d’impliquer toutes les parties prenantes (Schooley, 2012) ; et
• Si toutes les parties prenantes ne peuvent pas être impliquées, cela soulève des questions sur la moralité éthique de l’élaboration de stratégies sur la base de ce qui n’est pas, essentiellement, un consensus démocratique (Schooley, 2012).

Pour résumer les faiblesses, Drew et Wallis (2014) soutiennent donc qu’une planification minutieuse devient importante lorsque l’on envisage d’utiliser l’IA dans des contextes spécifiques. Schooley (2012) souligne que les applications gouvernementales et publiques de l’IA peuvent être particulièrement problématiques.

Qu’est-ce que SOAR ?

En bref, SOAR est un cadre stratégique basé sur les principes de l'IA. Le parallèle le plus simple avec un modèle plus connu serait le SWOT. Les deux relient les facteurs internes de l’entreprise aux externalités potentielles et aux futurs pour permettre une approche analytique de la stratégie.

Un cadre SOAR

SOAR signifie (Stavros et al., 2003) :

• Forces – Semblables aux forces SWOT, celles-ci sont liées aux facteurs internes existants. Il peut s'agir de ressources internes, de dynamiques ou même de facettes de la structure organisationnelle qui peuvent être exploitées stratégiquement pour obtenir un avantage concurrentiel ;
• Opportunités – Il s’agit de facteurs externes existant dans l’environnement macroéconomique, industriel ou de marché de l’entreprise ;
• Aspirations – Les aspirations sont des futurs potentiels positifs pour l'entreprise, y compris la manière dont une entreprise peut créer de la valeur. Ceux-ci pourraient idéalement être fortement liés à la vision stratégique d’une entreprise, et idéalement, un engagement collectif peut être encouragé autour de cette vision ; et
• Résultats – Ceux-ci peuvent être considérés comme des livrables et permettent la mise en œuvre et l’évaluation des progrès d’une entreprise à mesure qu’elle progresse vers ses objectifs.

Vous trouverez ci-dessous une version adaptée de l’exemple d’application de SOAR de Stavros et al. (2003). Ici, il est possible de voir comment Facteurs internes et Facteurs externes (de SWOT) sont remplacés en tant que catégories de planification stratégique par Enquête stratégique et Intention reconnaissante une envolée.

Source : Adapté de Stavros et al. (2003 : 11 ; 12)

SOAR contre SWOT

Comme on peut s'y attendre d'un cadre d'IA, le modèle SOAR commence par une enquête. Il s’agit de la première des quatre étapes que les participants peuvent franchir en groupe (Stavros et al., 2003) :

1. Enquête : des questions positives sont posées pour découvrir les forces et les aspirations de l’organisation, et c’est une bonne occasion d’avoir une discussion ouverte et positive sur les compréhensions partagées (ou non) des valeurs et des visions (Stavros et al., 2003). Où voulons-nous être ? Quelles forces nous ont aidés à arriver là où nous en sommes aujourd’hui ? Comment et pourquoi ?

2. Imagination : les participants imaginent des futurs potentiels. La vision, les valeurs et la mission sont co-créées, et l’itération peut être un moyen utile de clarifier ou de réaffirmer l’orientation stratégique de l’entreprise. La phase d’imagination se concentre sur les objectifs à long terme pour un avenir souhaité, plutôt que sur une gestion proactive des risques en gardant à l’esprit les menaces ou les faiblesses.

3. Innovation : les objectifs stratégiques à long terme sont décomposés en objectifs à court terme et en méthodes pour les atteindre. Pour un projet spécifique, cela peut impliquer l'élaboration de livrables et de délais ; d'une manière plus générale, il s'agit de mettre en place des systèmes pour faciliter la mise en œuvre.

4. Inspirer : Stavros et ses collègues présentent Inspirer en remplacement de ce qui est traditionnellement considéré comme des systèmes de contrôle (c'est-à-dire dans le Web culturel ou dans la gestion de la qualité totale). Dans l’élaboration de stratégies conventionnelles, ceux-ci peuvent faire référence à des KPI et à des incitations ; dans SOAR, inspire englobe des systèmes qui encouragent une reconnaissance et une récompense authentiques.

Application du SOAR

Bien entendu, comprendre un cadre n’est pas la même chose que le mettre en œuvre. À cette fin, Stavros et Hinrichs (2009) décrivent plusieurs étapes pour appliquer le cadre SOAR dans leur Mince livre de montée en flèche . Leurs 9 étapes sont les suivantes :

1. Identifiez les parties prenantes – Déterminez qui participera à l’exercice et décidez de la manière dont vous vous réunirez. Conformément à l’objectif holistique et collaboratif de l’IA, les participants doivent être des parties prenantes internes représentant différents domaines de l’entreprise.
2. Concevez votre entretien avec l'IA – Planifiez les questions que vous avez l'intention d'utiliser ; celles-ci viseront bien entendu à développer une meilleure compréhension du noyau positif de l’organisation. Comprendre ses forces, ses réussites et ses aspirations est la principale motivation, vos questions doivent donc refléter ces objectifs.
3. Engager les parties prenantes – Celles-ci impliqueront toujours des parties prenantes internes et pourront également inclure des parties prenantes externes telles que des partenaires, des clients ou des fournisseurs si cela est jugé approprié. Utilisez vos questions pour découvrir des futurs et des possibilités potentiels positifs.
4. Recadrer les problèmes – Des problèmes surgiront invariablement et feront l’objet de discussions ; L’enquête SOAR vise une orientation positive, alors remodelez les conversations pour examiner les résultats souhaités plutôt que d’éviter ou d’atténuer les menaces.
5. Résumer – Il s’agit de clarifier et d’affirmer les forces de l’organisation, son noyau positif.
6. Établir les aspirations et identifier les résultats – Il s’agit d’un élément clé de la définition ou de la redéfinition de la vision future de l’organisation, qui exploitera idéalement les forces que vous avez collectivement identifiées. À quoi ressembleront-ils ? Comment seront-ils ?
7. Évaluer les opportunités – Examinez les opportunités qui ont été générées. Quels sont les plus désirables ? Lesquelles sont nouvelles, innovantes et pleines de potentiel ?
8. Élaborer des objectifs – Les objectifs doivent découler des opportunités identifiées lors de la phase précédente. Ceux-ci peuvent être liés aux résultats afin que les progrès puissent être suivis et évalués. Utilisez les énoncés d’objectifs pour plus de clarté.
9. Créer des plans d'action – Comment allons-nous travailler pour atteindre ces objectifs ? Les plans d'action doivent permettre la mise en œuvre et il peut y avoir un plan spécifique pour chaque objectif.

Mis en œuvre correctement avec un groupe de parties prenantes engagés, le cadre SOAR vise idéalement à encourager l'engagement collectif envers la vision partagée qui émerge (Stavros

Le Sommet de l’Enquête Appréciative

Vous aurez remarqué dans l’exemple d’enquête appréciative ci-dessus que les réunions (ou retraites, ou similaires) à grande échelle étaient mentionnées assez fréquemment. Les « retraites à grande échelle » décrites étaient des sommets d’enquête appréciative (sommets IA), qui durent généralement quelques jours et rassemblent tous les participants concernés par l’initiative 4D. Autrement dit:

une réunion de planification, de conception ou de mise en œuvre en grand groupe qui rassemble tout un système de parties prenantes internes et externes de manière concentrée pour travailler sur une tâche de valeur stratégique, et surtout créative.

(Cooperrider, 2019)

Le livre du même nom de Ludema et Mohr (2003) couvre la méthodologie plus en détail ; les cinq parties examinent respectivement :

1. Comprendre la méthodologie, les conditions essentielles et à quoi s'attendre du début à la fin ;
2. Parrainer, planifier et créer un sommet sur l'IA ;
3. Les 4-D pendant le Sommet et informations pour les animateurs ;
4. Suivi et regard sur les organismes reconnaissants; et
5. Une annexe avec des notes et un exemple de classeur.

Vous pouvez obtenir Le Sommet de l’Enquête Appréciative: A Practitioner’s Guide à Amazone .

75 PowerPoints sur l'enquête appréciative (PPT)

Voici quelques ressources téléchargeables qui pourraient être utiles si vous souhaitez introduire le modèle d’enquête appréciative dans votre entreprise.

1. Enquête appréciative – Ici est un PPT d'enquête appréciative du David L. Cooperrider Center for Appreciative Inquiry. Il explique l'histoire évolutive de l'approche et donne des comparaisons utiles avec les pratiques traditionnelles de résolution de problèmes, puis décrit les principes théoriques et quelques études de cas.
2. Construire notre avenir le plus désiré : l’enquête appréciative sur le lieu de travail – ce présentation vient de l'Université du Wisconsin et explique à la fois la théorie de l'IA et ses applications pratiques, ainsi qu'un aperçu du cycle 4D de l'IA.
3. Conférence mondiale d'enquête appréciative 2012 Powerpoints – Ceci est tout un collection sur 72 présentations du WAIC 2012, et il regorge d'études de cas sur l'IA, sur la manière dont sa pratique peut être promue, et bien plus encore.

6 vidéos TEDTalk et YouTube

Si vous recherchez un résumé ou une discussion au format vidéo, essayez-en un.

Un bref historique et une discussion sur le « pourquoi » de l'IA, ses avantages et en quoi elle diffère des approches conventionnelles axées sur les problèmes, par la directrice académique du Centre, le Dr Lindsay Godwin.

Une autre vidéo du Dr Godwin qui explique comment démarrer des conversations sur l'IA.

La consultante et conférencière Robyn Stratton-Berkessel parle des avantages de l'IA en matière de créativité et d'engagement.

Si vous préférez une bonne vidéo explicative, celle-ci donne un aperçu concis de « pourquoi nous commençons par ce qui fonctionne déjà ».

David Cooperrider donne un petit aperçu des débuts de l'IA en racontant sa conversation avec le regretté Peter Drucker.

Le professeur de gestion John Hayes parle du contexte de l'IA et donne des exemples de son impact sur l'engagement et la motivation.

9 citations

Nous vivons dans des mondes que nos questions créent.

David Cooperrider

Ce qu’il y a de merveilleux dans une bonne question, c’est qu’elle façonne notre identité autant par la question que par la réponse.

David Whyte

L’Appreciative Inquiry repose sur un principe d’une simplicité trompeuse : les organisations évoluent dans la direction de ce sur quoi elles posent des questions à plusieurs reprises et sur lesquelles elles concentrent leur attention.

Gervase Bushe

Nos mondes sont façonnés par les questions que nous posons.

David Cooperrider

Les discussions sur les problèmes créent des problèmes – les discussions sur les solutions créent des solutions.

Steve de Shazer

Des études sur l’excellence organisationnelle ont montré que l’art et la science de poser des questions positives puissantes sont bien plus importants que de rechercher les lacunes, les faiblesses et les limites d’un système.

Anne Radford

L'imagination est plus importante que la connaissance.

Albert Einstein

Vous pouvez savoir si un homme est intelligent par ses réponses. On peut savoir si un homme est sage par ses questions.

Naguib Mahfouz

Aucun problème ne peut être résolu à partir du même niveau de conscience qui l’a créé.

Albert Einstein

Un message à retenir

L’enquête appréciative peut être considérée comme un lien entre la psychologie positive et le DO, deux domaines extrêmement stimulants et gratifiants pour les praticiens des deux domaines. Si vous hochez sagement la tête chaque fois que vous entendez que la culture mange la stratégie au petit-déjeuner, vous adorerez probablement la promesse de l’IA.

Dans ce cas, j'espère que les ressources de cet article seront utiles. J'aimerais entendre vos expériences de l'IA dans la pratique, alors partagez vos réflexions avec moi dans les commentaires.

Si vous souhaitez en savoir plus, assurez-vous de consulter nos autres articles sur l'enquête appréciative .

Nous espérons que vous avez apprécié la lecture de cet article. N'oubliez pas de uporabnapsihologija.com.