119 Questions et exemples d'entretien d'enquête appréciative

Informations clés

• L’enquête appréciative se concentre sur l’exploitation des points forts
• L'utilisation de questions bien conçues encourage les individus
• La mise en œuvre de l’enquête appréciative peut stimuler l’engagement et promouvoir la collaboration

L'enquête appréciative (IA) est une approche basée sur les forces pour examiner et développer le meilleur des systèmes humains.

Cette approche recoupe beaucoup la psychologie positive dans la mesure où elle se concentre sur ce qui fonctionne, ce qui est bien et ce qui nous donne la vie.

En raison de sa nature flexible, l’IA peut être appliquée pour comprendre et changer les individus, les équipes, les entreprises ou même les sociétés. Et cela fonctionne en posant des questions inconditionnelles et positives.

Dans cet article, nous verrons à quoi ressemblent les questions d'entretien d'enquête appréciative et vous donnerons des exemples pour vous aider à créer les vôtres. Je présenterai le modèle 4D en tant que paradigme systémique et considérerai la flexibilité qui rend l'Appreciative Inquiry si polyvalente.

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Que sont les questions d'entretien d'enquête appréciative ?

Pour comprendre les questions d'entretien d'enquête appréciative et pouvoir créer les vôtres, quelques informations sur le modèle d'enquête appréciative sont utiles. Mais, en termes simples, l’IA consiste à comprendre les points forts et le noyau positif d’un système humain. Les questions d'entretien d'IA sont ce que nous posons pour découvrir ces points forts.

À différentes étapes du modèle d’enquête appréciative, les questions d’entretien refléteront différents objectifs. Ce qu’il convient de savoir à ce stade, c’est que l’IA a été développée à l’origine comme une méthode de recherche qualitative, il n’y a donc pas de questions fermées dans l’enquête appréciative.

Mais plutôt que d’énumérer tout ce que les questions d’entretien IA ne sont pas, voici une courte explication qui pourrait vous donner une « idée » intuitive de ce qu’elles sont :

Entretiens d’enquête appréciative : un peu de contexte

Enquête appréciative a commencé dans les années 1980, alors que David Cooperrider et Frank Barrett menaient une recherche-action sur une organisation. Selon Bushe (2013), les discussions sur les retours ne se déroulaient pas très bien et les participants réagissaient de manière hostile à leurs questions.

Cela a amené Suresh Srivastva, leur superviseur de l’époque, à suggérer quelque chose d’intéressant : et si les questions elles-mêmes influençaient la dynamique négative ?

En effet, lorsque les chercheurs ont adapté leurs questions pour les rendre plus positives, ils ont constaté que les choses avaient considérablement changé : il était beaucoup plus facile d’apporter des changements positifs et d’améliorer les choses. Ainsi, si les questions d’entretien d’IA visaient à l’origine à affiner les méthodes de recherche qualitative, elles sont également devenues la base de tout un paradigme.

Une question est aussi bonne que la réponse qu’elle évoque, et les questions contribuent ainsi au succès ou à l’échec dans différents contextes.

(Serrat, 2009)

Alors… Qui effectue les entretiens avec l'IA ?

Dans la pratique, n’importe qui peut réaliser des entretiens avec l’IA, s’il a la bonne motivation et le bon état d’esprit. Vous pouvez vous poser des questions sur l’IA pour en savoir plus sur vos propres forces et créer des changements durables en vous-même, ou un coach peut vous poser des questions.

Dans les organisations, toutes les personnes impliquées dans une initiative seront généralement familiarisées avec l’IA, car l’Appreciative Inquiry repose en grande partie sur la co-création. Des parties prenantes externes peuvent également être incluses : l’un des objectifs de l’approche est de recueillir diverses perspectives.

Voyons comment les objectifs de chaque étape diffèrent dans le modèle 4D.

Un bref aperçu du modèle

Le modèle 4D est une représentation visuelle de la manière dont se déroule l’Appreciative Inquiry. Il y a 4 phases à travers lesquelles les participants progressent une fois qu'ils ont sélectionné un sujet affirmatif sur lequel se concentrer. Cependant, la définition du sujet affirmatif nécessitera souvent une réflexion approfondie : en tant qu'animateur, leader ou participant, les questions que vous posez au cours de ce processus peuvent également affecter la façon dont les idées sont formulées (Ludema et al., 2006).

In-quire' (kwir), v.,

1 : l’acte d’exploration et de découverte.

2. Poser des questions ; être ouvert à la découverte de nouveaux potentiels et de nouvelles possibilités.

Synonymes : DÉCOUVERTE, RECHERCHE et EXPLORATION SYSTÉMATIQUE, ÉTUDE.

(AI Commons, 2019)

Quatre phases différentes composent le modèle 4D, ce sont Découverte , Rêve, Conception, et Destin. Une fois qu'un sujet affirmatif a été défini, le ou les participants les parcourront dans l'ordre.

Vous trouverez ci-dessous un aperçu des différentes phases ; les objectifs de chacun façonneront la nature des questions les plus pertinentes. Tout au long, je soulignerai également comment et pourquoi l’enquête appréciative est si étroitement liée à la psychologie positive.

Découverte Questions

La phase de découverte concerne appréciant le noyau positif. Au cours de cette phase, les participants posent des questions qui explorent et identifient les points forts d'une équipe, d'une organisation, d'un groupe ou d'un individu. L’IA vise à utiliser les forces pour grandir, changer, s’adapter et s’améliorer, de sorte que plus un groupe est diversifié, plus la recherche métaphorique peut parcourir de terrain (Lewis et al., 2016).

Nous pouvons également penser aux questions de découverte en rappelant que l'enquête appréciative est née d'une théorie fondée et est intrinsèquement une méthode qualitative, la subjectivité est donc implicite (Collis

Plus nous incluons de personnes, plus nous explorons et discutons, plus nous avons de chances de parvenir à une compréhension commune du noyau positif. Dans le jargon des méthodes de recherche, on n’atteindra guère la saturation théorique, mais on peut y aspirer (Collis

Comme le disent Cooperrider et Godwin (2011), la question primordiale dans cette phase est la suivante : Qu'est-ce qui donne la vie ?

Questions de rêve

Imaginez un scénario dans lequel les participants se réunissent et où nous nous posons des questions positives sur des choses comme nos réalisations passées. Un peu plus loin, je poserai des questions spécifiques à l'entretien d'enquête appréciative, mais pour l'instant, il suffit de dire que nous nous sommes demandés ce qui a rendu ces succès possibles.

Engagé et plein d’émotions positives (deux éléments du modèle PERMA de Seligman, d’ailleurs), la prochaine phase dans laquelle nous entrons est le Rêve. Notre objectif collectif ici est d'envisager les possibilités, de penser et d'imaginer (Cooperrider

Ici, l’objectif est d’imaginer ce que nous voulons qu’il se produise, contrairement à certaines pratiques conventionnelles comme l’analyse des options réelles, qui peuvent parfois se concentrer sur les « et si » d’une manière différente (Johnson et al., 2017). Nous posons plutôt des questions sur des histoires ; nous pouvons ensuite poser des questions sur ces histoires pour obtenir davantage de détails riches autour des thèmes. Ceux-ci peuvent inclure dialogues de rêve , qui cherchent à développer les aspirations et les souhaits concernant l’avenir partagé.

La question primordiale de l’étape du Rêve est donc :

Qu'est-ce qui pourrait être ?

Questions de conception

L’étape de conception consiste à construire ensemble les visions et les idées ayant le plus grand potentiel. En co-construisant « l’idéal », les questions deviennent donc légèrement plus spécifiques et axées sur la clarification. Par exemple, pour passer du rêve d'un service client ultra-enthousiaste à l'orientation stratégique concrète, les participants posent désormais des questions positives et provocatrices.

Celles-ci sont appelées à juste titre « propositions provocatrices » et visent à créer des images claires et convaincantes de l’architecture sociale qui pourraient rendre les rêves possibles (Whitney et al., 2002 ; Ludema et al., 2006). Les propositions provocatrices utilisent le présent, c'est pourquoi les questions d'entretien et d'approfondissement doivent refléter cela.

Encourager les propositions provocatrices et le partage nécessite un environnement favorable qui encourage et invite à l’ouverture (Axtell et al., 2011 ; Ludema et al., 2006). En ce sens, cela nécessite une sensibilité aux relations d’équipe et à une dynamique de collaboration saine pour obtenir les meilleurs résultats possibles.

La question primordiale de cette phase est :

Que devrait être ?

Questions sur le destin

Nous avons désormais idéalement des images d’un avenir partagé et positif qui tire parti de nos forces organisationnelles. L'étape Destiny consiste à encourager un engagement partagé et à discuter de la manière dont les équipes et les individus contribueront à donner vie à des propositions provocatrices. Cela peut être considéré comme distinct des approches traditionnelles dans la mesure où il met l’accent sur la signification et l’objectif collectifs.

La question primordiale ici, selon Cooperrider et Godwin (2011), est la suivante :

Comment s’autonomiser, apprendre et improviser ?

Source : Source : Cooperrider

Comment pouvons-nous poser au mieux les bonnes questions ?

En un mot, les questions que nous posons à chaque étape refléteront l’objectif pertinent de cette étape. Mais poser les questions primordiales telles que décrites ne nous mènera pas loin. Dans une étude qualitative, par exemple, cela reviendrait un peu à poser votre question de recherche directement aux participants : c’est délicieusement tentant, mais ce n’est pas le meilleur moyen d’obtenir des réponses riches et informatives.

Plusieurs principes peuvent vous aider à concevoir des questions d’entretien d’IA, et ceux-ci s’appuieront sur les questions générales de chaque étape, plutôt que de simplement les lire. Whitney et coll. (2002) les décrivent comme « L’anatomie d’une question positive » dans leur livre : Encyclopédie des questions positives . Voyons ce qu'ils disent.

Qu'est-ce qu'une question positive ?

En termes succincts, une question appréciable ou positive est :

Une question qui cherche à découvrir et à faire ressortir le meilleur d’une personne, d’une situation ou d’une organisation.

(Whitney et coll., 2002 : 89)

Ils sont pertinents au sujet affirmatif choisi et composés de :

• Le titre affirmatif du sujet – Si vous n’en avez pas encore défini, Ludema et ses collègues donnent quelques superbes exemples dans l’une de leurs études de cas (2006 : 160) : Qu’attendez-vous vraiment de ce processus ? Lorsque vous explorez vos espoirs les plus audacieux et vos aspirations les plus élevées, que voulez-vous finalement ? ;
• Une introduction convaincante au sujet – Celles-ci cadrent la question et devraient créer une atmosphère propice à la discussion. Whitney et ses collègues suggèrent que les introductions devraient essayer d'explorer des « sujets difficiles » comme les marchés ou la finance d'un point de vue humain et émotionnel. Considérez-les comme des raisons intrinsèques pour lesquelles nous faisons notre travail, comme l'épanouissement, la réussite ou un sens plus profond.
• 2 à 4 sous-questions – Celles-ci aborderont idéalement le sujet sous différents angles. Ils peuvent utiliser les trois temps du passé, du présent et du futur, et les plus efficaces inviteront le participant à revivre cette expérience. Si vous avez déjà réalisé un entretien qualitatif, celui-ci ressemble un peu à Tu te souviens de la dernière fois… qu'est-ce que ça fait ? Quelles émotions avez-vous vécues ?

Plus de conseils pour poser des questions positives

Formuler des questions et comprendre ce que vous (tous) attendez de l'expérience est un excellent début, mais voici quelques conseils supplémentaires pour vous aider (Whitney et al., 2002) :

• Ce que nous espérons, c'est la participation humaine. Autrement dit, même si cela a déjà été dit, nous voulons des réponses humaines riches en sentiments et en sens, par opposition à de simples données. Ils sont affectifs et attirent les gens, pas les titres de poste ;
• Les histoires sont bonnes – elles invitent les parties à devenir des participants actifs et à se visualiser en groupe. Les histoires engagent les personnes impliquées, établissent des relations et font de la découverte un processus collectif (Richards, 2012) ; et
• Les questions positives devraient encourager les parties à réfléchir et à s’adapter à différentes perspectives : celles des parties prenantes et les leurs. Ils stimulent l'imagination, invitent à la prise de perspective, encouragent la compassion et l'empathie (Whitney et al., 2002).
• Pertinent: Comment appliquer le processus d'enquête appréciative (incl. 5 conseils)

Michelle McQuaid, co-auteur de plusieurs études avec le professeur Cooperrider, a également partagé les conseils de son entretien avec Jon Berghoff. Berghoff est co-fondateur du Flourishing Institute et suggère trois catégories utiles de questions quotidiennes au travail (McQuaid, 2019).

Questions d'objectif :

Il s’agit de donner du sens au travail et d’examiner le « pourquoi » plus profond de ce que nous faisons. Ainsi, au-delà des incitations externes telles que les KPI et les récompenses monétaires, nous posons des questions pour comprendre notre objectif collectif, parfois au-delà de la vision officielle de l’organisation.

Par exemple: Pourquoi notre travail sur ce projet particulier est-il vraiment important pour nous ? Qu’est-ce que nous faisons ici et maintenant qui nous rend vraiment fiers ?

Questions sur les points forts :

Les questions sur les points forts remontent directement à « l’intérêt » de l’IA ; il s’agit de ce qui est bon et de ce qui fonctionne le mieux. Pour rechercher ce qui fait que quelque chose fonctionne, nous pouvons d’abord nous interroger sur les meilleures pratiques, par exemple : s’il n’y a pas grand-chose qui fonctionne au sein de l’organisation, regardez à l’extérieur, du côté d’autres entreprises.

Par exemple, What does XYZ company in our sector do exceptionally well? What makes us best in class at new product development (NPD)? Ou Qu’est-ce qui fait que notre équipe est la meilleure possible ?

Demandez ensuite ce qui se cache derrière cette bonne performance, ce succès ou ce développement.

Par exemple: Que fait XYZ dont nous pouvons tirer des leçons ? Ou, if it’s teamwork that’s making NPD so spectacular, Comment pouvons-nous développer encore davantage notre façon de collaborer ?

Questions sur la vision future :

Il s'agit de questions de vision d'enquête appréciative, conçues pour inspirer des images positives de l'avenir pour une équipe, une division ou une organisation. Les questions sur la vision future visent à guider l’action positive à travers une imagination créative des possibilités et l’espoir que nous pouvons les réaliser grâce à nos forces (Cooperrider, 1990).

Les exemples incluent : À quoi ressemble votre avenir idéal pour l’équipe ? et Quelles seraient vos meilleures aspirations pour notre organisation dans cinq ans ?

Espérons qu’il soit désormais facile de comprendre pourquoi les questions d’entretien de l’IA peuvent facilement être adaptées à différents contextes ; l’un d’eux est le coaching.

Les utiliser en coaching

Nous avons beaucoup parlé de l’Appreciative Inquiry dans l’élaboration de stratégies, mais maintenir l’élan est également essentiel pour rendre ce changement durable (Whitney et al., 2002). En fait, le modèle 4D est conçu comme un cadre circulaire, car Destiny alimente Discovery. Ainsi, non seulement nous pouvons continuer à poser des questions, mais nous pouvons également les utiliser pour continuer à développer nos forces et nos capacités. Cela rend donc l’IA utile dans :

• Coaching d'équipe;
• Coaching de leadership ;
• Accompagnement de carrière ; et
• Même un coaching de vie individuel, non lié au travail.

Même dans ces contextes, ils peuvent nous servir de multiples manières. Par exemple, l'Encyclopédie des questions positives décrit plusieurs utilisations des questions appréciatives.

1. Dans le cadre du coaching de performance individuel, ils peuvent aider à rappeler aux clients ou aux collègues leurs points forts. Ils nous aident à revenir sur nos propres modèles de comportement performants et sur les expériences qui les entourent pour renforcer la confiance en soi et cultiver un état d'esprit de croissance (Dweck, 2016).
2. Nous pouvons les utiliser pour déplacer notre vocabulaire dans son ensemble, d’un vocabulaire déficitaire vers un langage axé sur le potentiel. Whitney et coll. (2002) appellent cela un passage du « discours sur les problèmes » au « discours sur les possibilités », et cela sert à détourner l’attention du blâme négatif (Ludema et al., 2006).
3. Pour améliorer les performances de l’équipe, nous pouvons nous adresser des questions positives pour partager des histoires de réalisations significatives. Lorsque les membres de l’équipe se posent des questions d’appréciation en coaching, cela peut les aider à découvrir des thèmes communs dans leurs forces individuelles. Ceux-ci peuvent avoir des implications sur la manière dont l’équipe travaille en synergie, en complétant les forces de chacun (Whitney et al., 2004).
4. Les questions positives peuvent aider à renforcer l’estime de soi, afin que les clients puissent reconnaître et apprécier leur propre potentiel. Quelles sont leurs histoires de réussite et d’accomplissement ? Encouragez-les à développer ces éléments et à valider tous les thèmes que vous repérez ensemble.
5. Ils peuvent être utilisés pour planifier des développements et obtenir un engagement partagé à leur égard. En tant que coach d'équipe, cela peut être réalisé en invitant les participants à s'interroger les uns les autres. Whitney et ses collègues (2002) soutiennent que cela est beaucoup plus utile lorsqu'on le fait en groupe que lorsqu'on le fait seul.

Maintenant, comme promis, de très nombreux exemples afin que nous puissions avoir une bonne idée de ce qu'il faut demander.

Un aperçu des exemples clés et des exemples de questions sur l'IA à poser

L’institut d’IA du Collège Champlain a créé un document contenant des exemples de questions pour le modèle d’IA en général. La plupart d’entre elles, cependant, sont axées sur la phase de découverte du cycle 4D. Ces exemples de questions d'entretien d'enquête appréciative pour Découvrir, Rêver, Concevoir, Destin, puis « Postuler » sont adaptés à un scénario de projet d'équipe.

5 Révision

Ces questions aideront à révision et reflétant sur les cas passés et présents et décrivant les plus en détail.

1. Qu’est-ce qui était bien dans ce projet d’équipe ?
2. Quelle est cette expérience qui vous a été la plus précieuse ?
   • Comment cela vous a-t-il affecté positivement ? Et vos coéquipiers ? Et qu’en est-il de vos clients ?
3. Qu’est-ce qui a été particulièrement positif/mémorable au cours de ce projet ? Qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ?
4. Quelles ont été les meilleures choses dans la façon dont vous avez travaillé ensemble ? Et comment avez-vous travaillé avec vos clients ? Et avec les autres départements ?
   • Qu’est-ce que cela vous a fait ?
   • Comment pouvais-tu dire que ça fonctionnait si bien ?
5. Comment vos coéquipiers ont-ils eu un impact sur vos actions ?

5 points forts

Voici des questions qui portent sur les points forts qui les ont rendus possibles et opportunités pour les exploiter ou les développer en vue d’un changement positif.

1. Comment vos capacités et vos points forts ont-ils joué un rôle dans la réussite du projet ?
2. Comment la collaboration et la coopération ont-elles influencé vos résultats ?
3. Sur quoi l’équipe s’est-elle concentrée ?
4. Qu’avez-vous remarqué chez les membres de votre équipe ?
   • Quels sentiments ou émotions avez-vous remarqués chez eux ?
5. Comment pensez-vous qu’ils se sont sentis ?

2 questions d'intégration

Ces questions visent à trouver des thèmes entre les catalyseurs de cette expérience positive.

1. Quelles forces précises vous et vos coéquipiers avez-vous exploitées au cours de ce projet ?
   • À quelles autres occasions avez-vous utilisé ces atouts particuliers ?
2. Comment pourriez-vous les utiliser à l’avenir pour d’autres résultats positifs ?

2 Examiner les questions sur les croyances et les valeurs

Un ensemble d'exemples qui remettent en question les valeurs et les croyances sous-jacentes pour une compréhension plus profonde des individus, de l'équipe et de notre propre construction sociale du sens (Coghlan et al., 2003).

1. Comment avez-vous géré vos sentiments/émotions et ceux de vos collègues ?
   • Comment avez-vous géré les émotions de vos clients ?
2. Quelles images avez-vous imaginées qui vous ont aidé à atteindre ces résultats ?
   • Comment pensez-vous que ceux-ci ont contribué à votre réussite en tant que groupe ?

3 Questions sur l'application ailleurs

Ici, des exemples de questions qui s'appuient sur ce que nous savons du noyau positif et sur la manière dont nous pouvons tirer parti de ces connaissances (des forces) pour grandir et s'épanouir.

1. Comment ces atouts précis pourraient-ils aider votre équipe à réussir à nouveau à l’avenir ?
2. Sur quels points forts pouvez-vous vous concentrer davantage en tant que groupe, pour obtenir des résultats positifs similaires ?
3. Laquelle de ces images pourrait être utile pour poursuivre le succès de votre groupe ?

Voici le guide complet .

Pertinent: 4 outils, exercices et activités d'enquête appréciative

27 questions d'entretien pour créer un meilleur leadership

Les leaders positifs peuvent inspirer, motiver et contribuer énormément à l’engagement (Avolio

Le leadership reconnaissant est également un concept spécifique en soi, proposé pour la première fois par Diana Whitney et ses collègues dans leur livre du même nom de 2010. Le leadership appréciatif est décrit comme :

La capacité relationnelle à mobiliser le potentiel créatif et à le transformer en puissance positive – à déclencher des vagues positives de confiance, d’énergie, d’enthousiasme et de performance – pour faire une différence positive dans le monde. (Whitney et coll., 2010 : 3).

Voici quelques questions qui peuvent aider à créer de meilleures pratiques de leadership.

7 questions d'entretien d'IA sur le leadership

1. Souvenez-vous du leader le plus inspirant avec lequel vous avez travaillé. Comment c'était ? En quoi les avez-vous trouvés inspirants ?
   • Quelles ont été les émotions qu’ils vous ont inspirées ? Qu’ont-ils fait pour que vous ressentiez cela ?
2. Pensez à un manager ou un leader qui vous a vraiment inspiré. Quels sont les aspects de leur style de leadership qui encouragent l’excellence en vous ?
3. Comment fait-il ressortir le meilleur de vous ?
4. Décrivez la dernière fois où vous vous êtes senti véritablement inspiré par un leader. C'était dans quel contexte ? Quel est le leader qui a rendu cela si inspirant ?
5. Qui d'autre était là ? Quelles ont été les réponses des autres ?
6. Décrivez un moment fort de votre carrière, où vous avez ressenti de la fierté, de l'engagement ou de la motivation. Comment les dirigeants de l’époque ont-ils contribué à cette expérience ?
7. Qu’avez-vous compris du leadership grâce à cette expérience ?

19 questions d'appréciation pour le développement du leadership et la stratégie

1. Pensez à votre première décision de rejoindre cette organisation. Cela peut encourager le participant (leader) à renouer avec les aspects positifs qui l’ont attiré en premier lieu, l’invitant à réfléchir à ce qu’il aimerait voir davantage pour aller de l’avant (CVDL, 2016).
   • Qu'est-ce qui vous a attiré dans le cabinet ?
   • Qu’est-ce qui était excitant dans cette opportunité ?
   • Comment décririez-vous vos premières impressions ?
2. Réfléchissez à ce que vous considérez comme une expérience de leadership qui vous a vraiment permis, à vous et aux autres, de vous sentir engagés ou vivants. Ces questions portent sur « ce qui est bien », « ce qui a fonctionné » et « ce qui a fonctionné », tant dans le passé que dans le présent.
   • Ce qui s'est passé?
   • Qu'avez-vous ressenti ? Comment décririez-vous les émotions des autres ?
   • Selon vous, quels facteurs ont rendu cette expérience positive possible ?
   • Qu'avez-vous fait, ressenti ou dit qui a fait de cette expérience une expérience exceptionnelle ?
   • Qui d’autre était impliqué ? Comment ont-ils contribué au sentiment d’engagement ?
3. Considérez certaines valeurs que vous jugez importantes. Ce « type » de questions invite à des histoires et à des discussions sur les valeurs, les croyances, les comportements et les forces qui sont au cœur du leadership.
   • Laquelle de vos valeurs considérez-vous comme la plus grande ou la plus importante ? Comment les autres diraient-ils que vos valeurs profitent à l’entreprise ?
   • Lorsque les choses se passent bien ici au travail, qu'est-ce qui appréciez-vous le plus dans cette expérience ?
   • Selon vous, quelles sont les valeurs qui donnent vie à l’organisation ? Selon vous, que devrions-nous essayer de conserver et de développer, quoi qu’il arrive ?
4. L’environnement des affaires évolue. La prochaine série de questions vise à déplacer l’attention du passé vers le futur. En utilisant un exemple d’innovation de produit, dans ce cas, ils inspireront idéalement le leader à « explorer » de nouvelles opportunités de manière positive (O’Reilly III).
   • Quelles nouvelles tendances de consommation façonnent la façon dont nous concevons nos produits ?
   • Quel impact pensez-vous qu’ils nous permettront de devenir véritablement innovants ?
5. Imaginez que vous vous réveillez dans le meilleur avenir possible pour notre organisation. Les questions d'entretien ici sont désormais très axées sur les rêves et utilisent un cadrage positif pour permettre une réflexion optimiste et orientée vers l'avenir (CVDL, 2016). Les opportunités et l’imagination sont essentielles.
   • Notre entreprise a mis au point une approche vraiment étonnante de l’innovation et les choses fonctionnent exactement comme vous l’avez toujours espéré. Qu’est-ce qu’il y a de génial ?
   • Décrivez-le : que se passe-t-il dans les différents domaines de l'organisation ? Qu'est-ce qui est différent ? Comment les gens travaillent-ils ? Comment collaborent-ils ? Comment abordent-ils l’innovation ?
   • Comment animez-vous vos équipes ?
6. Imaginez cette vision future positive de l’entreprise. Pour cette dernière question, nous commençons à élaborer grossièrement certaines stratégies réalisables. Comme pour toutes les autres étapes, les questions doivent se concentrer sur les catalyseurs et non sur les obstacles.
   • Selon vous, quels seraient les moyens potentiels de réaliser cet avenir ?
   • Pouvez-vous décrire plusieurs pistes clés qui pourraient faire de cet objectif une réalité ?
   • Lesquels sont importants à court terme ? Qu’en est-il du long terme ?

Ces questions s'appuient toutes sur des exemples tirés du Encyclopédie des questions positives (Whitney et coll., 2002), Leadership reconnaissant par Whitney et al., (2010), et cette ressource PDF du Centre pour un leadership axé sur les valeurs (CVDL, 2016).

10 questions pour l’engagement des employés

L’engagement des employés est un autre concept psychologique auquel on ajoute constamment des éléments. De manière générale, cela fait référence à l’engagement émotionnel des employés envers les objectifs de l’organisation (Macey

1. Pensez à une entreprise dans laquelle vous pensez que les employés ont un sentiment d’appartenance à ce qu’ils font. À quelles parties prenantes pensez-vous dans ce scénario ? Employés? Des clientes ? La communauté ?
   • Que fait cette organisation qui, selon vous, réussit si bien à encourager l’appropriation ?
   • Que fait notre entreprise de similaire ou de différent ?
   • Que pouvons-nous en apprendre qui encouragerait un sentiment d’appropriation plus profond au sein de notre organisation ?
2. Décrivez un moment où vous vous êtes vraiment senti engagé dans votre travail, où vous avez senti que vous étiez vraiment « propriétaire » de ce que vous faisiez.
   • Pouvez-vous décrire vos émotions lors de cette expérience ?
   • Comment pensez-vous que vous avez vous-même provoqué ce sentiment ? Comment d’autres ont-ils aidé à rendre cela possible ? Comment pensez-vous qu’ils ont contribué à créer ce sentiment d’appartenance ?
   • Selon vous, quels sont les éléments de l'organisation ou de sa structure qui ont rendu cela possible ?
3. Dans quelles autres situations avez-vous ressenti un sentiment positif d’appropriation dans votre vie professionnelle ?
4. Comment les forces, les structures ou les attitudes que vous avez décrites pourraient-elles aider notre organisation à inspirer une plus grande appropriation collective ?

11 questions de team building d’enquête appréciative

De la même manière, nous pouvons repérer les équipes qui fonctionnent bien grâce à leurs approches positives en matière de communication, de collaboration et de synergie.

Ceux-ci s’appuient sur la théorie du livre Appreciative Team Building de Whitney et al. (2004) et sur les ressources du Center for Appreciative Inquiry.

1. Partagez une histoire du moment où vous vous êtes senti le plus vivant et engagé au sein de cette équipe.
   • Qui a fait partie de cette expérience ? Qu’est-ce qui a contribué à ce que ce soit si excitant et engageant ?
2. Décrivez une fois où vous pensez que nous, en tant qu’équipe, avons eu un impact significatif sur la vie des autres.
   • Comment avez-vous personnellement contribué à rendre cela possible ? Comment notre collaboration a-t-elle contribué à y parvenir ? Quels ont été les principaux éléments qui ont contribué à notre succès ? Comment vous êtes-vous senti soutenu par les autres ?
3. Qu’est-ce que vous appréciez le plus dans la façon dont nous travaillons en équipe ?
   • Comment pensez-vous contribuer positivement à cette dynamique ? Comment les autres aident-ils à soutenir cette force en vous ?
4. Ensemble, nous accomplissons des choses que nous ne pourrions pas faire en tant qu’individus. Qu’est-ce qui rend cela possible dans notre façon de travailler ensemble ? Lorsque vous vous sentez bien dans le travail que nous faisons ensemble, qu’est-ce que vous appréciez spécifiquement ?
5. Selon vous, quelles sont les valeurs d’équipe les plus importantes ?
   • Qu’appréciez-vous le plus dans le fait de faire partie de cette équipe ?
   • Quel est le chose positive numéro un d'être un membre de l'équipe ici ? Comment cela a-t-il apporté un épanouissement et un but à votre vie personnelle ?
6. Selon vous, quelles sont les trois choses les plus souhaitables au sein de notre équipe, sur lesquelles nous pouvons nous appuyer pour réussir ?

Voici un ressource PDF complète du Centre qui pourraient vous être utiles pour formuler vos propres questions.

21 questions de découverte de l'IA

Ici, quelques autres questions de découverte de Champlain College AI Commons, toujours du point de vue d'un projet d'équipe :

Questions sur l'expérience

1. Comment avez-vous eu un impact sur les actions de vos collègues ?
2. Comment ont réagi vos clients ?
   • Quel impact vos actions ont-elles eu sur eux ? Quel a été votre rôle dans tout cela ?
3. Qu’y avait-il d’inattendu dans l’expérience du projet ?
4. Quelle a été votre expérience d’apprentissage la plus mémorable du projet ?

Qu’est-ce qui a rendu cela possible ?

1. Quelle influence vos relations ont-elles eu sur les résultats ?
2. Comment décririez-vous la dynamique de votre équipe ?
   • Pourriez-vous décrire l’énergie du groupe ?
3. Avez-vous remarqué quels rôles étaient particulièrement utiles ?
4. Pourriez-vous nous expliquer plus en détail dans quelle mesure vous pensez qu’ils ont été efficaces ?
5. De quelle manière avez-vous senti que vos coéquipiers vous soutenaient ?
6. Quelles ont été les réponses de vos clients ?
7. Comment décririez-vous vos émotions et ce que vous avez ressenti ?

Quand est-ce arrivé ailleurs ?

1. En quoi votre expérience de projet a-t-elle été similaire à celle d’autres réussites d’équipe dont vous avez fait partie ?
2. Qu’y avait-il de différent là-dedans ?
3. De quelles forces exactes vous et vos coéquipiers avez-vous fait preuve pendant le projet ?
4. Comment peuvent-ils vous aider à obtenir des succès similaires à l’avenir ?

Perceptions et croyances importantes

1. À quoi pensiez-vous à ce moment-là qui vous a conduit à un résultat positif ?
   • Qu’est-ce que ça fait ?
2. Quels récits vous racontiez-vous qui vous ont aidé à atteindre ce résultat ?
   • Et le groupe ? Quelles histoires vous racontiez-vous qui ont contribué à votre succès ?
3. Quelles convictions positives ont joué un rôle dans votre expérience positive en équipe ?

Transférer les forces/Construire sur le noyau positif

1. Comment pouvez-vous tirer parti de vos apprentissages de manière à aider votre organisation à réussir ?
2. Quelles histoires ou forces pourriez-vous appliquer ailleurs pour tirer parti de ce succès ?
3. Quelles forces de cette expérience pourriez-vous développer davantage pour obtenir des résultats positifs continus ?
4. En quoi les autres peuvent-ils vous aider à les développer et à réussir ?

Enquête appréciative works most effectively where ‘narrative-rich communication’ is encouraged (Cooperrider & Whitney, 1999: 256). Creating a supportive, positive environment that invites storytelling can motivate employees to share their stories more, give natural, dynamic responses, et speak more openly (Michael, 2005).

21 questions de rêve sur l'IA (questions de vision sur l'IA)

Vous avez sans doute entendu dire qu’il n’y a pas d’idées dans le brainstorming, ni dans aucune variante de celui-ci. C’est une belle façon de penser à toute la phase AI Dream, et cela sonne particulièrement vrai. Ces questions sont conçues pour encourager les aspirations et les visions futures qui s'appuient sur notre compréhension du noyau positif (Cooperrider

Disons pour le besoin de ces exemples que plusieurs thématiques ont été identifiées. En gros, il s’agit d’une plus grande collaboration, d’une plus grande créativité et d’une approche synergique de l’innovation produit.

1. Daydream forward into your ideal future for our organization…as an organization, we’re best in class for creative innovation. What is so wonderful about the products?
2. A quoi ça ressemble ? Qu’est-ce qui est vraiment formidable dans la façon dont nous travaillons ensemble au sein du cabinet ?
   • À quoi ressemblent nos équipes ?
   • Comment se déroulent nos communications ?
   • À quoi ressemblent nos réunions ?
   • Quelles structures ou systèmes soutiennent le flux d’idées ?
   • Comment nos atouts sont-ils utilisés pour rendre l’innovation si vivante ?
3. Imaginez notre avenir idéal en tant qu’organisation collaborative et créative.
   • Comment interagissons-nous les uns avec les autres et avec les clients ?
   • Que pouvez-vous nous dire sur la façon dont nous nous engageons auprès de la communauté ?
   • Quel est le thing you’re most proud of having brought to market?
4. Imaginez que nous soyons exactement là où nous voulons être en tant qu’entreprise, dans trois ans. Quelles sont les trois plus grandes choses que nous avons accomplies d’ici là ?
   • De quelles manières avons-nous donné vie à cela ?
   • Pour quelles bonnes choses sommes-nous connus dans la communauté ? Dans l'industrie ?
   • What makes us best in class?
5. Fermez les yeux et imaginez une journée de travail idéale dans notre organisation, dans un an.
   • Ce qui se passe?
   • Qui fait quoi ?
   • À quoi ressemble votre journée de travail ?
   • Quels objectifs à court terme avons-nous atteints ? Quels atouts avons-nous exploités pour y arriver ?
   • Que pouvez-vous dire de différent ? Quoi de neuf et d’excitant ?

Un message à retenir

Comme le dit le dicton populaire : « La seule constante dans la vie est le changement ». La gestion du changement dans une organisation est importante pour la santé mentale et le bien-être de chaque membre de cette organisation. Les ressources consacrées à « surmonter » et à « gérer » la résistance au changement sont phénoménales.

Imaginez si, à la place, la même quantité de ressources était consacrée à renforcer l’engagement collectif et les sentiments positifs à l’égard du changement. Si la toute première question posée était « Comment pensez-vous que les choses seront différentes ? »

L’enquête appréciative est essentiellement née d’une question très similaire à celle-ci. Et depuis sa conception il y a plusieurs décennies, il a été appliqué avec flexibilité dans de nombreux contextes, avec des résultats tangibles. Pensez-vous toujours qu’il est considéré comme « doux et moelleux » ? Et comment pourrions-nous changer les perceptions à ce sujet ? Selon vous, quels sont les véritables obstacles à son utilisation plus répandue ?

Veuillez partager vos réflexions et expériences dans les commentaires !

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